茅台为什么要实施多元化战略，企业为什么需要做战略咨询

复杂问题简单说：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，也可能是遇到困境，都需要战略指引；其次，企业老总或领导团队本身有如何发展的想法，也可以自己安排内部人员予以细化；最后，外部咨询机构不仅更专业，而且独立。当然，要做好战略咨询并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。这也是战略咨询目前的现状。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

企业的战略改革必须明确，目前公司是什么战略，战略是否符合实际，基于什么原因要进行改革，是否有必要进行改革，建议你咨询下咨询公司，他们都有相关的调研表格用企业进行参考，明确问题和方向，红海咨询在企业战略规划与实施方面很有经验，你可以询问下实用的工具盒方法来用下。

1、多元化和归核化战略的目标一致性企业多元化和归核化战略的目标都应以加强核心竞争力为基础。企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他们的解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”。从表面看,多元化战略主要表现为产品和市场的多元化,但企业的多元化扩张不是资本的简单扩张,其实质是核心竞争力的彰显。而归核化战略的核心和基础是企业的核心竞争力,这种能力是企业在长期发展过程中积累起来的,竞争者难以模仿的独特能力,是企业竞争优势的源泉。多元化是产品差异化的源泉,而归核化是产品标准化的基础。 2、多元化和归核化战略是量和质的互换多元化与归核化之间同时也存在着一种质和量的关系,多元化强调的是分散力量,追求“量的增长”;而归核化则强调集聚力量,提倡“质的改善”。如果说实行多元化战略是采取“加法”将企业做大的话,“归核化”战略则是采用“减法”将企业做强。多元化扩张和归核化收缩是相互交织、反复进行的。 3、多元化和归核化战略是不同战略途径选择的结果战略权威迈克尔?波特认为战略是企业为之奋斗的终点和企业为达到它们而采取的方法和途径的结合物。从中可知,企业战略不仅要有一个目标,进行目标选择,还要有实现这一目标的方法和途径,多元化和归核化战略是在不同时期发展企业的战略途径选择的结果,它们和企业目标是一个有机的整体。

苏宁是原生型的民营企业

多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。 多元化经营战略优点分析 　　（1）可以充分利用企业内部优势 　　多元化经营的企业是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。 　　多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立。并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约。 　　（2）可以有效地规避企业经营风险 　　实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。 　　2、多元化经营战略缺点分析 　　（1）过分追求多元化经营有财务风险 　　有些企业过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。 　　（2）过分追求多元化经营容易出现决策失误 　　这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。因此失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。 　　（3）过分追求多元化经营会造成管理质量下降 　　这是因为这一行为会使企业的分支机构迅速增多，促使企业管理工作的难度大大增加，导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。

1、人力资源战略是企业战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。2、人力资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。3、利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的。4、对企业管理工作具有指导作用。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建立与企业实际相适应的激励制度；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

你好！ 因为它关系到企业的生存、人才的去留。 仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。

春兰的成功最主要的就是上市了，其多元话的结果实际是没了重点，原有的空调市场也萎缩不好，新兴的产业也没预料的好，企业失去了有号召力的品牌和产品。

多元化战略　　多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫（h.i.ansoff）。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。　　多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。　　企业多元化战略的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：　　1、同心多元化经营战略（concentricdiversification）　　也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。　　同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。　　2、水平多元化经营战略（horizontaldiversification）　　也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。　　水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。　　3、垂直多元化经营战略（verticaldiversification）　　也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（forwarddiversification）和后向一体化经营战略（backwarddiversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。　　垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。　　4、整体多元化经营战略　　也称混合式多元化经营战略。指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。　　多元化经营至少具有以下特质：　　⑴多元化是企业一种经营方式和成长模式；　　⑵多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。　　所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

专业化和多元化只是企业实现自身经营目的的一种手段，严格意义上说企业既要专业化又要多元化，因为没有专业化，就不可能在既定市场中形成专精的优势，从而在市场竞争中生存与发展；而没有多元化，企业就难以突破规模限制或寻找到新的经济增长点，从而获得持续的发展。在企业发展到一定程度时，必然会在经营上走向多元化。因此，我们不应该把焦点放在多元化好还是专业化好上，而应该着重了解多元化或专业化的适用条件上，集中精力研究业务战略选择的影响因素、适用条件，从而使各企业可以根据自身所处情境作出相应的选择。 通常而言，影响企业业务战略选择的主要因素主要包括： 1、行业市场增长率 行业市场增长率被普遍认为是首要的业务战略选择影响因素。行业市场增长率反映了企业在现有市场中可能的发展空间：行业市场增长率高，说明企业处于行业发展的黄金时期，在市场急剧增长的同时，企业自身也可以随之得到高速发展，企业拥有良好的发展空间；行业市场增长率低，说明企业处于行业发展的稳定或夕阳时期，企业增长空间有限，甚至可能随着行业的消亡而走向消亡，企业必须考虑新的业务增长点以解决企业的下一步生存问题。 因此一般来说，行业市场增长率越低，企业越应该优先考虑多元化战略；行业市场增长率越高，企业则应多优先考虑专业化战略。 2、行业经营发展趋势 另一个需要考虑的外部环境因素是行业经营发展趋势。这其中包括： 国家对于该行业的政策，是鼓励发展还是限制，如果政策鼓励，说明该行业具有良好的发展前景，企业在此行业做大做强，不仅会得到国家的政策支持，而且会获得丰厚的利润回报，企业应该优先考虑专业化战略；如果国家对某个行业实施消极的政策导向，那么该行业的发展空间就不会大，企业应设法多元化以规避风险。 行业技术和经营特点。康荣平在其专著《企业多元化经营》中指出：“一般来说，如果某行业的技术结构呈收敛型，该行业的企业就不太适合多元化战略而较适合从事专业化......；如果某行业的技术结构呈发散型，该行业的企业就适合多元化经营”。同时，如果行业发展整体趋势是专业化，那么专业化应该是该行业中企业首选的业务战略。 市场竞争趋势。如果市场竞争不激烈（如市场空间很大或已经形成相对垄断格局），企业主业的经营压力就不大，可以腾出精力和资源进行多元化；如果市场竞争激烈（还有很多同类企业并已经开始正面交锋），则需要集中精力和资源以应对竞争。 3、企业竞争能力 企业竞争能力或者企业竞争地位也是被众多研究者公认的关键的多元化战略选择影响因素之一。譬如康荣平的大数法则、通用电气的吸引力/竞争地位矩阵都将企业竞争能力作为多元化战略选择的重要因素。 企业竞争能力（地位）体现了企业现有业务的经营状况：企业竞争地位高，说明企业在现有市场中已经占据了较大的份额，确立了一定的竞争优势，一般来说企业可以优先考虑实施多元化战略。但是如果行业增长迅速或竞争地位还不稳固时，企业一定要保留足够的资源投入以维持现有的市场地位，否则就有丢弃原有市场地位的可能；企业市场地位低，说明企业在现有市场还没有立足，仍面临着被淘汰出局的威胁，这个时候企业应该考虑集中精力进行专业化发展或者尝试多元化发展以退出该领域。 因此单纯从竞争能力（市场地位）角度，很难作出业务战略选择。需要结合行业情况才能考虑是多元化还是专业化。 4、经营资源剩余 近几年来，经营资源剩余被越来越多的研究者作为业务战略选择的重要因素来研究。 经营资源剩余体现了企业实施多元化战略的前提条件：企业具有很少的经营资源剩余，说明企业除了维持原有业务运营外没有多少经营资源的闲置，也说明如果企业要实施多元化战略，就必须举债经营；企业具有很多的经营资源剩余，说明企业除了维持原有业务运营外尚有大量的经营资源可以使用，这就为企业实施多元化战略提供了前提条件，并且多元化战略也是一种解决经营资源闲置以创造更大效益的有效方式。 因此，从经营资源剩余出发考虑企业的业务战略是非常必要的。一般来说，经营资源剩余越多，企业越该优先考虑多元化战略；经营资源越少，企业越不该考虑多元化战略。 5、其他因素 企业的目标追求。业务战略选择最终取决于怎样才最有助于企业目标的实现。企业的追求和目标不同，业务战略选择也会有所不同。事实上，判断企业行为属于专业化还是多元化，关键在于企业经营者对经营行为的目标定位。譬如制造型企业经营宾馆，如果建设宾馆的目的是减少成本支出，分流内部冗员，那么这只能与企业的废料回收一样难以称为多元化；如果建设宾馆的目的是学习宾馆运营经验向外提供各类服务准备进军当地饮食服务业，那么不管刚开始时宾馆的营业额占总产值多少，都应该算是企业多元化战略的一部分。 还有就是企业所在经营区域范围内的国家/地区市场经济发达程度。为什么会出现在上世纪90年代中国企业在规模不大、实力不强时就开始进入不相关多元化，而且还出现了不少迅速成长的企业这样一种不符合西方经典理论的情况？其中很重要的原因之一就是当时的中国，很多新兴行业市场化程度不高、进入门槛低，并且可能获得暴利。在这种情况下，实力不强的企业也可以通过进入新的行业而迅速地完成原始资本积累。而在西方发达国家，各行业市场化程度高、竞争激烈，不仅进入门槛高而且各行业利润趋于平均化，在这种情况下，专业化就成为实力不强的企业的唯一选择。 以上简要归纳了影响企业业务战略选择的影响因素，综合来说就是外部环境和内部实力的综合。如果将行业增长率和行业发展趋势归结为行业状况，将企业竞争能力和经营资源剩余归结为企业实力，则企业多元化或专业化的选择矩阵如图2所示。

一般监视器里面，点击回放，然后查看那一段时间的视频，就会显示出来。右键复制就可以了。不过要以管理员的身份登录才行。

第一个要确定我们的竞争对手是谁，以便于更好地展开业务当中的一些竞争对手的分析，以及有关的竞争策略的制定。从集团层面来讲，因为是多元化的业务，也就是说，在制定整体的集团战略这一块，可能缺乏针对性。同样比如说一个房地产公司，比如说一个钢铁企业，它也做房地产，那么它做这种房地产，可能跟万科，跟其他的一些专业的房地产公司，它的地位，房地产在集团中的地位完全不一样，所以这个不能成为整个集团，一个集团跟另外一个集团比较笼统的意义上的这个一个竞争的结点，比较意义不是很大。反过来在业务单元层面，因为是专业化的管理，相对业务比较清晰，比较可以聚焦专业化的前提下，那样来确定竞争对手的话，比较有意义。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。采取多元化战略可以降低企业成本、分散经营风险，提高经营管理的安全性、增强企业在市场上的竞争地位和影响力，实现企业利益的最大化和可持续发展。为此，越来越多的企业争相实施多元化战略，然而并不是所有的企业都适合采取多元化战略，那么企业如何正确选择和实施多元化战略呢？第一，企业要有正确的多元化的动机企业多元化经营的动机应该是为了谋求企业的进一步发展，为了实现企业价值最大化，这样才能减少多元化决策的盲目性，使其多元化的投资决策能够符合各方面的利益。这些管理者可能在以前的经营中取得了一些成绩，因而在潜意识中产生了自我膨胀的感觉，对自己的能力产生了不切实际的估计，认为自己无所不能，可以在各个领域都能取得成功，在这种心理状态的驱使下，当某些领域出现有吸引力的市场机会时，他们便会不顾实际情况而做出进入该领域开展经营活动的决策。企业缺乏约束机制的现状又使他们的决策往往能够得以顺利实施，从而使企业开始迈出错误的一步。第二，确定战略目标——多元化经营成功的起点企业在选择多元化经营战略时，首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。总的来说，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；培育企业新的增长点。这4个目标对企业的含义是迥然不同的，第一种目标强调的是企业资产，经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向；第二种目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能扩展到现有产业之外并得到充分利用；第三种目标是公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力；第四种目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来、趋于饱和、衰退的行业。第三，选择战略模式——多元化经营成功的关键 不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。若经营者盲目采用不符合企业实力的多元化战略模式，不仅会降低企业的投资收益，而且不利于企业内部资源配置。可见，企业在进行多元化经营时，如何选择一个适合自身发展的战略模式是至关重要的。这就要求经营者必须掌握每种多元化模式的利弊及其使用条件，根据企业的实际情况进行恰当的选择。一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。其特点在于新行业与主业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。缺点是企业的经营风险增大。适用于企业所处的行业处于上升阶段时。 2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。 3．水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。其优点在于易于稳定顾客群。缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。 4．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。缺点是造成企业规模庞大与管理困难。适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。 第四，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位 企业要充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品新市场领域的能力。就市场占有率而言，当某种产品的市场份额达到25％时，企业便有了影响市场的相当实力，而当达到35％时，企业就几乎可以左右市场，主导价格，进而能获得超出平均利润的超额垄断利润。因而企业只有在行业中形成较高的市场占有率时，才能形成相对稳定的竞争优势。如果不是这样，而是一味的追求经营的多元化，其结果不仅不会降低风险，反而有可能因分散投资资源和降解企业原有实力而增大风险。在市场适应能力方面，企业由于实行多元化经营，开发外业产品，从投入市场开始，到产品生产周期的各个阶段，都必须具备适应不同的消费层次、不同的价格、不同产品之间的平衡能力、不同的产品差别能力、不同的销售网络及不同的营销策略等多方位的适应性和内在组织能力。只有这样，才能够提高外业产品短期内的市场适应能力并逐步提高利润水平。 第五，企业应当具有较高的管理水平 实施多元化经营，不仅需要有资源优势，还应当有管理优势，后者甚至比前者更重要。随着企业多元化经营战略的推进和经营规模的扩大，经营管理问题往往成为企业发展的“瓶颈”。先进的企业管理不仅要求拥有一支精干、高效的管理队伍，而且要不断改善和优化企业的组织管理结构以适应变化的需要。要防止企业规模扩大后可能出现的“大企业病”，避免因企业组织结构缺陷导致企业步向衰退，必须根据企业规模和企业的发展目标及时、恰当地调整组织结构，使组织结构更好地为企业发展服务。青岛海尔在多元化发展过程中，不断改进组织结构，将直线职能制向事业部制不断推进，适应了国际化发展战略对企业组织结构的要求，就是一个成功的典范。 第六，企业实施多元化经营，应做到市场上相关、技术上的协调 多元化经营要注意发挥协调作用，这种协调作用的基础是产业间的关联性，产业间的关联性主要体现在共同的核心技术或共同的市场上。许多实践研究表明，实行多元化经营企业如果进入一个与原来产业密切相关的产业的话，其赢利能力要高于进入非相关产业经营的企业。因此，企业在进行多元化经营时，要在市场上具有相关性，只有这样，才能发挥企业的市场影响力和有效经验，才能有利于多元化经营的成功。否则，如果企业进入与企业原业务毫不相关的产业的话，需要配备一套新的销售力量，需要在新的市场上进行经验的积累，这在竞争激烈、市场变化频繁的环境下很难成功。此外，在进行多元化经营时，还应注意技术上的相互协调，技术作为企业形成竞争优势的首要因素已变得越来越重要。企业的多元化经营产品如果在技术上相互协调，能够发挥企业的技术优势，则有利于企业核心技术的培育和核心能力的形成，有利于使多元化经营产业获得优势而立足市场。 第七，企业应具有核心竞争能力 企业拥有的核心竞争能力是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键，是多元化获得成功的必要保证。企业核心竞争能力是企业长期发展的产物，具有独特性、不可仿制性、不可交易性和可扩展性等特征。核心竞争力能使企业保持长期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润，核心竞争力是引导企业取得成功的关键。企业进行多元化经营，应是其核心竞争能力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑核心竞争能力的影响，分析企业核心技术、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性，并研究判断其机会的大小和风险的高低。