三孔啤酒有限公司绩效管理论文,呼叫中心绩效怎么管理啊

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1,呼叫中心绩效怎么管理啊

主管和员工为了呼叫中心整体绩效的实现建立密切的绩效伙伴关系; 就绩效标准的建立积极与员工进行积极的沟通,建立考核的透明度; 对一线员工进行考核标准的培训,培训的内容包括业绩目标设定 、岗位描述、行为指标、业绩评估、日常观察记录、考评面谈、业绩辅导、岗位/操作培训、现场辅导等多个方面; 严格、公平的按照现有标准进行员工绩效的考评; 对主管等管理人员进行培训,减少管理人员考核尺度的不一致; 对于考评发现的问题及时与员工进行沟通和反馈,同时辅之于针对性的培训和指导,建议多进行面对面的沟通 按照COPC的要求为考核资料建立相应的文档; 按照PDCA的原则不断地对现有绩效考核标准进行完善和优化; 具体你可以搜搜“华铁广通”,太多了就不都给你粘贴了。

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2,燕京啤酒曲阜三孔有限公司股东2人分别是

简介:燕京三孔始建于1987年,2000年形成年产60万吨啤酒生产能力,跨入全国十大啤酒集团行列。该公司股东为曲阜三孔啤酒有限公司、燕京有限和北京企业,分别持有该公司48%、27%和25%的股权。燕京啤酒第二届第六次董事会决议,燕京啤酒接受燕京有限、北京企业委托,代其行使在燕京三孔中股东的权力和权利,对燕京三孔实行托管经营。  根据北京德威评估有限责任公司出具的评估报告,截止2001年9月30日,燕京三孔总资产38354.59万元,净资产21956.57万元,账面净资产为21780.15万元。  根据2010 年7 月9 日曲阜三孔投资股份有限公司与北京燕京啤酒投资有限公司、北京企业(啤酒)有限公司所签的《增资协议》, 本公司注册资本由 23,076.923 万元增至26,081.719 万元。法定代表人:杨怀民成立时间:1993-10-11注册资本:26081.72万人民币工商注册号:370800400001292企业类型:有限责任公司(中外合资)公司地址:山东省曲阜市校场路18号

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3,联想集团的特色绩效管理有什么特色

职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门!职能部门化的优点:能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动;符合活动专业化的分工要求,能够充分地发挥员工的才能,调动员工的学习积极性,并且简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。职能部门化的缺点:由于人、财、物等资源的过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时,这种划分方式也可能助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。另外,由于职权的过分集中,部门主管虽容易得到锻炼,却不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成长。

联想集团的特色绩效管理有什么特色

4,银行的绩效考核是怎么样的

、你好1!绩效考核与管理,是一个持续进行的动态过程,包括以下五个不可或缺的环节 绩效计划。是绩效管理的起点,指在一个绩效管理周期内,就员工(或组织)"做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功"等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。 中小型企业里,绩效管理其实是一个很大的概念,可能只能做到绩效考核这个层次,按照以下方法实施推进。 持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节,指管理者与员工(或组织)就工作进展情况,潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工(或组织)实施等信息进行交流和分享的动态过程。 数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工(或组织)绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式,通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。 绩效评价。评定和估价员工(或组织)对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生,只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。 绩效诊断和辅导。问题分析和解决,绩效诊断和提高是与员工(或组织)一起分析、讨论成功(或失败)的真实原因,并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工(或组织)开发自身知识和技能,从而改善绩效的过程。

5,绩效管理如何与企业战略相结合

企业必须关注战略绩效。改革开放经过三十年,中国企业从幼稚步入成熟,前所未有地开始关注战略及战略执行。在全球竞争的国际化舞台上如何提升自身的战略执行能力,建立世界级大企业航空母舰成为众多中国企业高级经理十分关注的一个管理课题。鹰腾咨询认为:中国企业从来不缺乏伟大的战略管理思想,缺乏的是引导战略执行的管理控制力量。 绩效管理的过程实际上是企业目标和员工目标共同实现的过程,是基于企业的发展战略,通过管理双方持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量标准和方法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的整体目标,并使员工得到发展。 通过绩效考核,使员工的报酬与绩效相挂钩,从而可以充分调动员工的积极性—— 对于优秀员工而言,这是一种激励,激励其继续向前; 对于落后员工而言,这是一种鞭策,如果不努力改善自己的业绩,则只能被淘汰; 对于各部门而言,部门的奖金也同样与其部门业绩相联系,业绩好,考核就好,奖金的分配就相应会高。相对来说,这种奖金的发放方式比较公平。一旦企业形成良好的绩效管理氛围后,企业的业绩也会持续的上升。鹰腾咨询定位于战略绩效管控专家,就是专注为企业集团提供战略咨询,并构建基于战略的高绩效运营管理体系——从企业实际情况出发,战略着眼,并最终使战略落实到企业每个员工的绩效上。最终,使企业的战略不是纸面上的“谈兵”,绩效管理也不再是脱离战略的考核,而是支持战略的“战略点”。

6,绩效考核体系的优化有何意见和建议

绩效考核体系的优化意见:(一)难以建立科学客观的考核标准;(二)考核者主观因素产生的问题;(三)绩效考核沟通与反馈的问题;(四)考评周期与考评方法的问题。意义:绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转,实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一,很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并进行了大量的探索,但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面:(一)难以建立科学客观的考核标准首先绩效考核标准不明确,主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定;应该建立在工作分析的基础之上,确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标;应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨,就无法得到客观的绩效评价结果。(二)考核者主观因素产生的问题1.晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化,以偏概全。通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定。2.因而影响考核结果。例如:一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价,而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。

7,商贸流通企业管理人员的绩效如何考核

根据你的问题,这里简单提个思路吧,供你参考。可以采取目标考核,根据企业的战略目标提炼关键的绩效指标,从上到下层层分解目标到部门到个人,根据目标完成的时限设定年度考核目标和月度考核目标,目标除来源于战略目标外,还要结合岗位的职责中的关键工作。对于经理层面的人员目标要包括收入、成本、安全、效率等方面并进行细化,业务人员的目标要更具体,与岗位职责相结合,如工作计划达成率、费用控制率、差错率、客户满意度等等进行细化,内勤人员的工作主要从职责中进行提炼,可以按时间节点、质量来评价内勤人员的工作态度与技能。指标的设定注意要具体化不能是抽象的;可衡量,考核的结果数据容易获得;以行动为导向,即在付出努力的情况下是可以实现的;现实的可证明的、可观察的,不要是假设的;具有时限性,即使用时间单位,关注效率。
作为企业管理者、决策者: 如何全面监控企业的绩效管理和责任控制,切实保证执行的力度? 如何及时反应企业生产经营状况,帮助管理者多视角的掌握反映企业整体运营情况? 如何有效对企业的经营绩效进行全面的分析,准确评价企业经营状况? 金蝶的集团绩效管理解决方案面向企业决策管理人员,提供了统一管理门户,帮助决策管理人员利用目标管理、预算管理、业务合并、销售与运营计划等进行决策管理。 并提供完整企业绩效管理及监控体系,保障企业战略的有效制定并成功实施: 管理更加轻松、便捷! 及时、全面的运营监控! 平衡企业产供销计划管理,保障企业经营目标的实现! 更多详情请咨询:武汉江源软件——金蝶湖北地区总代和钻石级服务商! 免费为您提供企业管理咨询和电话、远程服务!

8,如何做好机械企业的绩效考核

现在很多企业都出现一种情况,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题:业绩做得越好的员工,越不遵守纪律,越不尊重游戏规则,这种员工在企业大力发展的过程中,将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员,影响就更大了。所以,员工的绩效考核要慎之又慎。谭小芳老师表示,绩效考核有以下几个种类:1、按时间划分(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。2、按考核的内容分(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。3、按主观和客观划分(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。(2)主观考核方法。谭小芳老师认为,主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关,结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”,仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核,似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话,脱离具体企业的格式化考核害人不浅,导致今天国内的企业不是考核过度,就是考核不足,不是过左,就是过右。很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来,这样做的结果势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化,更破坏了组织与团队的和谐关系,索尼公司曾经因“绩效主义”而一度走向衰败就是典型例证。为了实行绩效管理,索尼公司成立了专门机构,制定了非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效为导向的管理,使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延,职工逐渐失去工作热情,公司失去活力。
企业的绩效考核指标要根据具体的岗位来提炼和分析,同事还要考虑企业的战略、企业的文化等等因素。具体可参考:“水木知行绩效管理实务丛书”《绩效管理方案设计与实施》,化学工业出版社,赵国军著

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