解决茅台问题的对策是什么，客户服务的重点都放在处理客户投诉上你认为这种策略的问题是什么

主要就是为了更好的服务客户，他想以好的口碑来赢取更好的市场

对,客户服务,就是为消费者解决问题.

其实这个情况有可能是账号被盾了，简单来说可能无缘茅台。而出现这些情况，不要频繁切换账号。因为只有账号正常，才能提高几率抢购茅台。破盾方法：1、多消费，多购买日用品，积极评价商品，有问题及时反馈客服，提高账号日常消费的权重。2、修改收件人地址、手机号、姓名等，很多时候我们抢购茅台会出现一个问题，即换了收件人地址后可以提交订单，但是不修改这些信息无论怎么抢购，显示都会是“当前同一下单人数过多，请稍后再试”，当然你一直都是出现这个情况，说明你的地址已经是被盾了。3、同一设备，尽量做到一个设备一个号，不要频繁切换账号，不然系统会可能判定账号为撸货账号，进行风控。4、公益午餐，这个是目前新发现的一种破盾好方法，平台搜索“公益午餐”，一块，十多块捐给贫困地区〈就算是不能破盾，也算是做了好事〉，当然上个月我的号也是被盾到不行，通过这个方法效果甚好，捐完之后第二天就抢购到，当然其他几个号也是这样的情况。

张程+11-16=刘军+16张程-刘军=16+16-11张程-刘军=21

答案：21张16-11+16等于21张

提建议、出主意、想对策来帮助解决问题

健言献策告诉我怎么写

你好！建言献策就是提出建议的意思，相应英文如下，仅供参考！make suggestions and offer advices

中小企业学习型组织架构的建立我给几点建议： 1、分析企业组织结构，构建组织结构框架图，明确组织等级层次，确定学习型组织的学习内容和对象。 2、针对不同的岗位等级，划分岗位职责，明确学习课程的分配，理顺各个管理岗位责任人我的任务是什么？我要知道什么？我应该怎么去做？等等需要思考的内容。 3、归纳总结各个管理岗位责任人的回答，分析中小企业组织架构当中在日常管理和工作中出现的哪些问题，需要进一步改进和完善，进而组织学习材料，避免盲目学习。 4、所有的学习型组织的带头人必须是企业的负责人。只要企业负责人思想上有足够的重视，行动上事先表率，相信可以组建好学习型组织

钱最重要

简单说，首先得知道过去表现和数据，再做SWOT分析，分析产品情况，和这个市场的情况，甚至对手情况，才可以制定战略和策略。复杂的说，这根本说不清，什么数据都没，没法说，你最好找个懂市场营销的人当面问下，不怕花钱就找咨询公司

市场营销在日常消耗品上是以4p（产品、价格、渠道、促销）核心出发制定战术策略的；关于这个问题能说的实在是太多了；请具化你的问题，把你现在想要知道的明确哪一块问题详细说出来，有必要的话把一些实际情况也描写出来，要不没办法帮你解答的，问题太空洞了；你要确定你是想问的是产品定位、渠道选择、促销方案或其他等等等哪个方面，这样能让大家更具体帮你分析。

你问的笼统，我们也答的笼统，一点可行性都没有。你需要咨询专业广告人，并提供相关数据资料，他们会告诉你怎样做的。

现在任何品牌都市靠炒作 靠包装 你要自己有信心，别人就会跟着你走了。

8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法。 D1-第一步骤: 建立解决问题小组。 D1-第一步骤: 建立解决问题小组。若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4 -第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件 (即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。 D8 -第八步骤: 团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看