茅台酒生产制造岗位有哪些，茅台镇酱香型白酒生产工艺都有哪些

大黔朝酱香型白酒洞藏老酒的酿造工艺流程是： 母糟 大曲→粉碎→曲粉 高 粱(下沙) →粉碎→配料→蒸酒蒸料→摊凉→加曲→ 酒 尾 原酒→贮存→勾兑→再贮存→ →翻拌→堆积→入窖→发酵→出窖酒醅→高粱粉(糙沙)..

茅台决策难，是因为茅台特殊酒生产工艺，一年一个生产周期，端午踩曲，重阳投料，同一批原料，要历经八次摊凉加曲堆积发酵和入池发酵、九次蒸煮、七次蒸馏取酒的复杂生产过程；新酒烤出后，还要经过陈酿3年以上、精心勾兑方可出厂销售。”在中国白酒总体需求过剩、市场态势瞬息万变的格局下，这无疑给茅台发展决策带来了很大的不确定性风险。

茅台决策难，是因为茅台特殊酒生产工艺，一年一个生产周期，端午踩曲，重阳投料，同一批原料，要历经八次摊凉加曲堆积发酵和入池发酵、九次蒸煮、七次蒸馏取酒的复杂生产过程；新酒烤出后，还要经过陈酿3年以上、精心勾兑方可出厂销售。”在中国白酒总体需求过剩、市场态势瞬息万变的格局下.

生产异常事件是指造成生产部门停工或生产进度延迟的事件，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常一般指下列异常：1、计划异常因计划临时变更或安排失误导致的生产异常2、物料异常因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致的生产异常3、设备异常因设备、工装不足或故障等原因导致的生产异常4、品质异常因制程过程中出现了品质问题而导致的生产异常5、产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的生产异常6、电气异常因电、气等导致的生产异常我们公司现在选择使用日事清，日事清可以建立工作小组，员工只要在小组中建立相应的计划输入，领导就可以方便阅读，并且可以下达各种通知，非常方便。

生产特别多或少

生产异常是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形，包括计划异常、物料异常、设备异常、品质异常、产品异常、水电异常等等。品质异常是指在品质方面出现了不合标准或规范不能满足顾客要求的现象。包括产品品质异常和制程异常或系统异常。生产异常包括品质异常，生产异常的含义范围更大。

区别如下：1、定义不同①生产跟单就是跟着已经发生的一整套业务流程所留下的证据、单据、报表等对生产进行重复模拟的工作；②PMC就是对生产计划与生产进度的控制，以及对物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。2、要求不同①生产跟单主要负责整个订单从下生产单，到产品生产，再到出货的整个流程，即全程跟踪，不参与生产细节控制；②PMC主要负责生产过程的控制，即跟踪其中的一个环节，参与生产细节控制。3、过程不同①生产跟单从客户下单到签定完合同，根据排料室提供的排版图进行前期的面料准备工作，同时可着手下投生产资料单给各个部门；②PMC开展的是生产计划和物料计划，主要包括加工行业生产订单的进度、物料的差补、订单的核销等等。参考资料来源：百度百科-跟单参考资料来源：百度百科-PMC

生产跟单员和PMC的工作职责的主要区别是：生产跟单员主要负责整个订单的从下生产单，到产品生产，再到出货的整个流程（全程跟踪，不参与生产细节控制）；而PMC主要负责生产过程的控制（跟踪其中的一个环节--参与生产细节控制）。PMC英文全写是： Production and Material Control，意思为生产与物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划的制定与生产计划进度的控制。MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划，请购，物料调度及库存、损耗控制。PMC就是对整个生产过程的控制。

PMC英文全写是： Production and Material Control，意思为生产与物料控制，通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划的制定与生产计划进度的控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划，请购，物料调度及库存、损耗控制。 PMC就是从整个生产过程的控制跟单与PC来说是互补跟替代的关系, 不同的公司会有不同的编制 跟单主要是对订单生产状况及问题的了解及回馈PMC做得细点 从购料到出货都要去经手, BOM每个料的采购进度及品质都要去管控有些厂就把PC和跟单合成一个职位麻烦采纳，谢谢!

跟单与PC来说是互补跟替代的关系, 不同的公司会有不同的编制 跟单主要是对订单生产状况及问题的了解及回馈PMC做得细点 从购料到出货都要去经手, BOM每个料的采购进度及品质都要去管控有些厂就把PC和跟单合成一个职位

PMC英文全写是： Production and Material Control，意思为生产与物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产计划的制定与生产计划进度的控制。MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划，请购，物料调度及库存、损耗控制。 PMC就是从整个生产过程的控制。

生产车间三不原则: 不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品。1. 不接受不合格品，指员工在生产加工之前，先对前道传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈前道工序。前工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取对策，使质量问题得以及时发现、及时纠正。并避免不合格品的继续加工所造成的浪费。2. 不制造不合格品，指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随时留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的几率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格品的关键。只有不产生不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3. 不流出不合格品，指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和防止对策。保证传递的是合格产品，否则会被下道“客户”所拒收。拓展资料一、简介车间是企业内部组织生产的基本单位，也是企业生产行政管理的一级组织。由若干工段或生产班组构成。它按企业内部产品生产各个阶段或产品各组成部分的专业性质和各辅助生产活动的专业性质而设置，拥有完成生产任务所必需的厂房或场地、机器设备、工具和一定的生产人员、技术人员和管理人员。二、车间有四个特点:(1) 它是按照专业化原则形成的生产力诸要素的集结地。(2) 它是介于厂部和生产班组之间的企业管理中间环节。(3) 车间的产品一般是半成品 (成品车间除外) 或企业内部制品，而不是商品。(4) 车间不是独立的商品生产经营单位，一般不直接对外发生经济联系。

三不原则是指:不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品1、不接受不合格品员工在生产加工之前，先对前道传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈前道工序。前工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取对策，使质量问题得以及时发现、及时纠正。并避免不合格品的继续加工所造成的浪费。2、不制造不合格品接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随时留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的几率。准备充分并在过程中得到确认，是不制造不合格品的关键。只有不产生不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3、不流出不合格品员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和防止对策。保证传递的是合格产品，否则会被下道“客户”所拒收。拓展资料：“三不原则”的实施使每一个岗位、每一个员工都建立起“生产出使自己和顾客都满意的产品”的信念，一根无形的质量链贯穿于生产的全过程，制约着每个操作者，使流程的各个环节始终处于良好的受控状态，进人有序的良性循环。“三不原则”是许多公司的质量方针、质量目标、或者宣传口号。任何产品都不太可能由一个人独立全部完成，产品总是分工序、分流程，包括职能部门间的工作协助。只要其中的某一环节出问题都将影响整个产品质量或工作质量。“三不原则”就是每个环节的质量保证原则。“三不原则”的实施，导入了“供应商一客户”的市场关系，每个人既是供应商，又是客户，既是产品的使用者，也是制造者、供应者，因此每个人都要牢固树立“下道工序是客户”的观念。要实现“三不原则”，要做到“不制造不合格品”，这就要求我们第一次就把事情做对，要求我们以“零缺点”的观念和方式工作。因此，要实施“三不原则”，使“三不原则”不仅仅是顺溜的口号，现场管理还有很多工作要去做。质量管理：为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。如何做好车间的管理者：一是精通生产流程不仅仅是产品结构、材料特性，基本设计原理，还要知道：我们生产的是客户，而不是简单的产品。许多生产经理人，常常只为了完成生产任务，而缺乏这个理念，看报表：数量、时间、品质完成了。可是，问题还是存在。要知道：流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。二是一定要坚持责任转移与确认原则在此基础上与其他责任部门进行工作沟通，而不是扯皮。与设计、品保、采购、业务各部门的沟通，比管理属下员工累很多，其原因就在于，管理员工，有权力，而与同级部门主管沟通，要按工作流程与责任转移确认原则。权力在沟通中不会有作用，而要看运气坚持责任转移与确认原则，在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品，不生产不良品，不流送不良品。要注意这个“品”不是简单的材料与在制品或产成品，还包括设计图纸、《生产指令单》等。第三，万万不可孤军奋战。生产企业的大多数员工都集中在生产部门。生产主管若只管理生产，而不懂得管理员工，更不懂得团队管理，与行政、人事部门或其他上级共同管理员工，那么也不能说是合格的主管。说生产管理，不仅只是完成生产任务或让员工实现第一需求，更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。

生产车间三不原则: 不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品。1. 不接受不合格品，指员工在生产加工之前，先对前道传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈前道工序。前工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取对策，使质量问题得以及时发现、及时纠正。并避免不合格品的继续加工所造成的浪费。2. 不制造不合格品，指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随时留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的几率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格品的关键。只有不产生不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3. 不流出不合格品，指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和防止对策。保证传递的是合格产品，否则会被下道“客户”所拒收。每个员工必须对本丁序的产品何为‘“合格”、“不合格”以及“异常”的二种状况界定得非常清楚明确。知道标准化作业是制造合格品的关键，但同时还必须知道制造不合格品的原因，也就知道避免不合格产生的措施，并进一步去认真落实这些预防措施，执行标准作业。“三不原则”的实施使每一个岗位、每一个员工都建立起“生产出使自己和顾客都满意的产品”的信念，一根无形的质量链贯穿于生产的全过程，制约着每个操作者，使流程的各个环节始终处于良好的受控状态，进人有序的良性循环。通过全体员工优良的工作质量从而保证了产品的质量。“三不原则”是许多公司的质量方针、质量目标、或者宣传口号，常在公司的墙壁或柱子上高高悬挂。随着社会大生产的分工合作，任何产品都不太可能由一个人独立全部完成，产品总是分工序、分流程，包括职能部门间的工作协助，这些过程都是环环相扣，紧密相连。只要其中的某一环节出问题都将影响整个产品质量或工作质量。“三不原则”就是每个环节的质量保证原则。“三不原则”的实施，意味着人人都要参与，人人都是主角，是全面质量管理(TQM)认真贯彻的要求和结果。“三不原则”的实施，导入了“供应商一客户”的市场关系，每个人既是供应商，又是客户，既是产品的使用者，也是制造者、供应者，因此每个人都要牢固树立“下道工序是客户”的观念。要实现“三不原则”，要做到“不制造不合格品”，这就要求我们第一次就把事情做对，要求我们以“零缺点”的观念和方式工作。因此，要实施“三不原则”，使“三不原则”不仅仅是顺溜的口号，现场管理还有很多工作要去做。

精益生产对待现场品质管理的战略----“三不”原则：不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品。

不接受不良品,不生产不良品,不流送不良品