茅台的潜在竞争者有哪些，从市场营销的角度来说什么是直接竞争者和潜在竞争者哪位知道的

简单点说 直接竞争者是在企业当前市场上对企业构成威胁的那些企业， 和企业争夺同样的消费者，如果二者在不同的地域 算不上直接竞争者；另外，潜在竞争者是在未来与企业争夺市场份额或消费者的企业，可能是因为他还没进入本企业现有市场，如地域限制，也可能是政策限制，如中国现在的金融业；一般来说，潜在竞争者对企业的威胁更大，比如优质塑料对刚才的替代，航空业对火车业的威胁，公司应该有长远的目光

直接竞争者就是指已经存在的并能对你产生直接威胁的对手。潜在竞争者就是指以后出现并能对你产生直接威胁的对手。

你好！笔者认为/直接竞争者,应是你从事行业的同类商家.同此行业的发展及产品的不断扩大知朋度.即是潜在竞争者势力.我的回答你还满意吗~~

五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 SWOT分析S方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 可见这两种分析方法的对象不同，五力主要是针对企业外部因素的分析，而SWOT则是内外部兼顾。

五种环境因素潜在竞争对手。指新进入行业者会引起与现有企业的激烈竞争使价格下跌，同时，新进入者需要获得资源进行生产使得行业生产成本升高。包括行业特点进入的难易程度，现有厂商的反击程度。现有竞争对手。替代产品生产厂家。指与那些本行业产品有同样使用价值和功能的其他产品在使用过程中可以相互替代，从而生产这些产品的生产厂家间必然形成竞争。包括竞争对手数量、分布、其市场活动有哪些、各自规模资金技术力量如何、谁是最大的威胁即主要竞争对手是谁。替代产品生产厂家。指与本行业产品有相同使用价值和功能的其他产品在使用过程中的相互替代给生产这些产品的企业带来的竞争。包括可替代本企业生产产品的产品和可能对本企业经营造成威胁的产品类型。购买商。包括购买商对产品的总需求和购买商的价格谈判能力的强弱。供应商。指提供生产要素的经济组织。包括其他货源是否存在、供应商所出行业的集中程度、寻找替代品的可能性、企业后向一体化的可能性。我自己总结的....参考书：《企业管理学》中国人民大学出版社，陈建萍主编

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明：1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。

任务环境是指与组织实现其目标直接相关的那部分环境，它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的，一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。1、供应商向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的长期合作的伙伴关系，以便及时获得高质量的物美价廉的原材料和零部件。过去，制造商与供应商的关系通常充满了火药味，制造商越来越发现，唯有与供应商精诚合作，才是节约资金、保证质量和加快产品上市速度的关键之所在。2、顾客所谓“顾客”是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接收者，顾客决定了企业的成败。顾客数量、类型的变化，以及顾客口味、需求的变化，都会给企业带来机会或威胁。企业的成功是建立在对顾客需求及其变化的正确反应之上的。3、竞争对手所谓“竞争对手”，是指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。高度对立的结果往往是价格竞争，而价格的下降则会导致企业利润的降低和获取资源能力的下降。现有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个主要威胁，潜在竞争对手则是另外一种重要的威胁力量。潜在竞争对手是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。虽然在全球范围内，企业之间的竞争狼烟四起，但很多企业发现，通过合作而非竞争，同样可以达到原来确定的目标。4、有关政府部门和社会组织有关政府部门在若干方面对企业实行严格的监督。例如，航空局对飞机是否合格、能否飞行，实行严格监督，同时，管理者必须充分意识到在政治、法律框架内所存在的形形色色的“压力集团”对企业行为的影响。

组织中管理人员的来源：组织可以从外部选聘或内部提拔所需的管理人员。 外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 优点：1，被聘人员具有外来优势，2，有利于平息组织内部竞争之间的紧张关系。3，能够为组织带来新鲜空气。 局限性：1，外聘人员不熟悉组织的内部情况，要一段时间才能适应，2，组织对应聘的情况不能深入了解，3，外聘人员的最大局限对内部员工打击。 内部提升，指组织成员能力增强得到证实，被需要承担更大的职务。优点1，利于鼓舞士气，提高工作热情，2，有利于吸引外部人才。3，有利于保证选聘工作的正确性。 弊端：1，引起同事不满，2，可能造成“近亲繁殖”的现象。

1、无固定基站的WLAN这种无固定基站的WLAN结构为一种无中心的拓扑结构，通过网络连接的各个设备之间的通信关系是平等的，但仅适用于较少数的计算机无线连接方式（通常是5台主机或设备之内）。这种组网模式不需要固定的设施，只需要在每台计算机中安装无线网卡就可以实现，因此非常适用于一些临时网络的组建。2、有固定基站的WLAN当网络中的计算机用户到达一定数量时，或者是当需要建立一个稳定的无线网络平台的时候，一般会采用以AP为中心的组网模式。以AP为中心的组网模式也是无线局域网最为普遍的一种组网模式，在这种模式中，需要有一个AP充当中心站，所有站点对网络的访问都受该中心的控制。

行业竞争结构特点受到现有企业竞争对手、潜在竞争者、替代品生产者、原材料供应者以及产品购买者五种力量的影响。 这些力量的特点如下： （1）现有企业竞争对手。多家企业生产相同的产品，必然会采取各种竞争措施争夺用户，从而形成 市场竞争。这就会直接影响到本企业的市场占有率，影响到企业的行业排名，影响到行业竞争格局。所以，研究现有企业竞争 对手的动态，是十分重要的。 （2）潜在竞争对手。一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。这些新进入者既可给行业注 入新的活力，促进市场竞争，也会给原有企业造成压力，威胁它们的市场地位。一般，行业内原有企业都会想法设一些障碍， 以抵制潜在竞争对手的加入。潜在竞争者也要做好利弊分析，做出是否进入新行业的正确决策。 （3）替代品生产厂家。一些外 观形状、内部结构以及物理性能等都有很大差异的产品，它们的使用价值或功能相同，能满足消费者的相同需求，在使用过程 中可以互相替代，生产这些产品的企业之间就可能形成竞争。替代品生产厂家经营得好，会抢夺原行业企业的客户，甚至会威 胁到原行业的生存。所以，研究替代品生产厂家的动态，也是非常重要的。 （4）产品购买者。用户在两个方面影响着行业企业的经营。其一，用户对产品的需求决定着行业的市场潜力，从而影响着行业内企业的发展边界；其二，不同用户的讨价还价能 力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。所以，企业要重视研究用户，设法争取用户，以维护自己的市场地位。 （5）原材料供应商。供应商在两个方面制约着企业的经营：其一，供应商能否根据企业的要求按时、按质、按量提供生产 要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；其二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润 水平。企业要维持并提升自己在行业中的地位，必须和供应商建立双赢关系。

SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析,在分析时,应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估.这些外部力量包括机会和威胁,它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的.这些　　因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做.可按以下步骤完成这个SWOT分析表：　　(1)把识别出的所有优势分成两组,分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关.　　(2)用同样的方法把所有劣势分成两组.一组与机会有关,另一组与威胁有关.　　(3)建构一个表格,每个占1/4.　　(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对,分别放在每个格子中.SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡.　　在你的企业计划中,一定要把以下步骤都写出来：　　①在某些领域内,你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中,有一种不利的趋势,在这些领域或趋势中,公司会有些劣势,那么要把这些劣势消除掉.　　②利用那些机会,这是公司真正的优势.　　③某些领域中可能有潜在的机会,把这些领域中的劣势加以改进.　　④对目前有优势的领域进行监控,以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊.　　二、公司的优势和劣势　　公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能.公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷.　　在为将来做计划时,确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势,这一点是很重要的.成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源.把这些与成功的决定因素放在一起,就可以形成一个表格,它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较,这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势.

swot分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些 因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个swot分析表： (1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。 (2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。 (3)建构一个表格，每个占1/4。 (4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。swot表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。 在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来： ①在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。 ②利用那些机会，这是公司真正的优势。 ③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。 ④对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。 二、公司的优势和劣势 公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。 在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。

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