平坝酒厂发展，货币理论知识谈谈你对金钱的认识200字

金钱即货币，他是商品经济发展到一定阶段的必然产物，是商品内在矛盾发展的结果，货币的本质在于他是固定的充当一般等价物的特殊商品，他作为价值的代表，用来表现一切商品的价值，货币作为商品和普通商品一样，具有实用价值和价值但他又和普通商品不同，是充当一般等价物的特殊商品，即货币商品。货币的出现是商品的一系列内在矛盾外化了，内在于商品中的使用价值和价值、具体劳动和抽象劳动、私人劳动和社会劳动的矛盾，在简单价值形式中表现为商品与商品的外部对立，现在发展为商品与货币的外部对立。整个商品世界化分为两极，一极是各种各样的具体商品，另一极是货币。一切商品必须转化为货币，它的价值才得以实现。货币使商品生产之间产生密切的联系，体现商品生产者之间的经济联系。这是大学政治经济史中关于货币的一些概论，你可以从中抽取有用的。同时，你也可以从货币职能上面分析，希望能帮到你。

金钱从其产生看，是商品交换中的产物从其本质看，是一般等价物从其职能看，是价值尺度和流通手段从一定意义上看，是财富的象征以上这几句话，回答了是什么？下面是正确态度一是，要取之有道，二是要用之有益，用之有度。

从财务角度看，企业发展的结果体现为利润、股利和净资产的增长，因此企业财务发展能力分析可以分为对净资产规模增长的分析、企业利润增长的分析和企业股利增长的分析三个方面。（1）对净资产规模增长的分析。在企业净资产收益率不变的情况下，企业净资产的规模与收入之间存在正比例关系。同时净资产规模的增长反映着企业不断有新的资本加入，表明了所有者对企业的充足信心，同时对企业进行负债筹资提供了保障，提高了企业的筹资能力，有利于企业获得进一步发展所需资金。（2）对净利润增长的分析。利润是企业在一定时期内的经营成果的集中体现，因此企业的发展过程必然体现为利润的增长，通过对利润增长情况的分析，即可从一定程度上把握企业的发展能力。（3）对股利增长的分析。企业所有者从企业获得的利益可以分为两个方面：一是资本利得（即股价的增长）；二是股利的获得。从长远来看，如果所有的投资者都不退出企业，所有者从企业获得利益的唯一来源便是股利的发放。虽然企业的股利政策要考虑到企业所面临的各方面因素，但股利的持续增长一般也就被投资者理解为企业的持续发展。

1. 财务管理能力； 2. 财务活动能力；3. 财务表现能力；4. 成长能力和社会认可能力，是财务能力的综合体现。5. 企业财务能力主要由财务管理能力、财务活动能力、财务关系能力和财务表现能力所构成。6. 财务管理能力是企业组织、计划、控制和协调财务活动所具有的独特知识与经验有机结合的学识，主要包括财务决策能力、财务控制能力、财务规划能力和财务创新能力。财务活动能力是企业进行财务活动所具有的独特知识与经验有机结合的学识，主要包括筹资能力、投资能力、资金运用能力和分配能力。 财务关系能力是指企业平衡相关利益者财务关系的能力及其财务网络，包括平衡股东、债权人、政府、内部职工、社会、供应商、销售商等财务关系的能力及财务网络。财务表现能力是通过财务会计报表所体现出来的财务发展能力，主要包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力和社会认可能力。

家族企业？

临危不乱 把坏公司做好 星岛环球网 www.singtaonet.com 冒险是一个打牌的人的天性。 程守宗显然就是这样的打牌者，在用事实证明自己能把小公司做大之后，他问自己为什么不能把坏公司做好呢？ “那时候的Sybase的确是个坏公司。尽管他有着领先的技术，但是有技术不一定赚钱，因为它不懂市场。 再一个不赚钱是因为这是一个工作缓慢的公司，因为他的决策反应非常慢。”许多年以后，程守宗回忆说。 面对一个亏损的公司，他显得非常有决心。尽管无数的公司来找他去做CEO，并且许诺让他几个月内成为大富翁；尽管当时42岁的程守宗已经是英名在身，一招不慎将满盘皆输——他还是选择了Sybase。 而做出这个决定还是在一个很短的时间里，因为如同他保持着1小时15分钟打完一局高尔夫球一样，他做事情很急，没太多耐心。“自己当时的确是想去尝试一下。尽管别人看1997年的Sybase千疮百孔，我却看到了很多顾客和很好的技术，只是觉得它中间的管理部门需要改善一下。” 世界上最困难的革命是革自己的命。程守宗能够说服自己去Sybase，自然他就能把这个公司做好。 刚刚出任Sybase CEO的程守宗开始和他的管理层争吵

第一，如果是公司的发展前景不行，比如产品销路不畅，那么就要考虑是哪方面出了问题，是产品已经被市场淘汰还是质量问题等等，从而对症下药，考虑改良产品、提高产品质量或者转产。 第二，如果是工资待遇不好，引起了员工人心涣散，可以考虑适当提高福利，采取一定激励机制，让员工有努力工作的动力，具体来说可以制定绩效考核制度，使员工业绩与薪金挂钩。 第三，如果是管理不善，执行力度不够导致的规章制度形同虚设，那就要从管理层找原因，是管理着能力不足还是由于员工多为关系户亲属之类的，导致不好管理，那么就要大刀阔斧地进行人事调动。企业最终目的是盈利，而不是慈善机构，所以一定要任人唯贤！ 由于不知道你公司的具体情况，只能泛泛而谈，大致分析几种可能的情况，如果不符合你公司的情况可以再描述仔细一点我帮你分析，给你提出一个管理方案，我就是做咨询策划的！ 希望你的公司能够走出困境，业绩越来越好！ 支持,,,,

本人认为:你和你的下级有什么不对的地方.,.楼主所说的哪个只是很表面的东东.管理工作不是说你哪样就可以把工作搞好的.,.上下级的管理,和你的做事方法都有可能和你的员工有误解啊!所以说楼主现在最重要的是成立你的核心队伍!现从管理层管理起,,一级一级的管下去,,我相信这可能会好的,,,一个公司要想做大做强,,,没有问题是不可能的事情!楼主你刚才所说的太小了,,,所以我只是表面的说说而已!谢谢!

首先要分析人心涣散的原因，是公司的前景不好、待遇不理想、还是员工素质不高消极怠工？这是首先要分析的！公司的规章制度制定出来就是要遵守的，如果形同虚设就要找管理上的问题了！　　我需要知道你公司的规模、经营状况、发展前景、出现的问题，才可以帮助你做出有针对性的答复。　　当然主要还应该是公司内部管理问题，我就泛泛的分析一下，如果你想要进一步的分析，请提供一些我前面提到的信息给我，　　第一，如果是公司的发展前景不行，比如产品销路不畅，那么就要考虑是哪方面出了问题，是产品已经被市场淘汰还是质量问题等等，从而对症下药，考虑改良产品、提高产品质量或者转产。　　第二，如果是工资待遇不好，引起了员工人心涣散，可以考虑适当提高福利，采取一定激励机制，让员工有努力工作的动力，具体来说可以制定绩效考核制度，使员工业绩与薪金挂钩。　　第三，如果是管理不善，执行力度不够导致的规章制度形同虚设，那就要从管理层找原因，是管理着能力不足还是由于员工多为关系户亲属之类的，导致不好管理，那么就要大刀阔斧地进行人事调动。企业最终目的是盈利，而不是慈善机构，所以一定要任人唯贤！　　由于不知道你公司的具体情况，只能泛泛而谈，大致分析几种可能的情况，如果不符合你公司的情况可以再描述仔细一点我帮你分析，给你提出一个管理方案，我就是做咨询策划的！　　希望你的公司能够走出困境，业绩越来越好！

你这个问题太大而化之了 公司人心涣散的原因是什么？是行业前景暗淡？公司经营不善？还是内部激励不到位？要对症下药才有用啊。