酒业有限公司组织机构，酒业公司一般设立哪些部门

你妈帅

管理

股东会 董事会 总经理 公司办公室 人力资源部 采购部 生产部（配料车间、酿造车间、灌装车间、储运部） 质量管理部 营销中心（销售部、市场部）

甘肃白银神台酒业有限责任公司创建于1993年，现有高级技师6人，员工200人，固定资产1500万元，酒厂占地面积50亩。生产神台系列酒10余个品种

不明白啊 = =！

开酒厂要到消防、环保、工商、卫生等部门办理相应手续。具体情况到当地工商局登记注册科咨询。 至于经验，我觉得你最少有酒类行业的从业经验，如果没有，最好在进入此行业前亲自进行市场调研或者请专业的调研机构进行市场调研，至于投资多少要视你的规模了，小型的酒厂一般几万到十几万不等，因为你是买酒厂，所以先期费用主要是买酒厂的费用，还要考虑的是营业手续费用、设备更新、原料、日常开支及市场开发等费用，个人觉得投资酒厂须慎重，要视当地的市场情况！。

没有 中粮葡萄酒有限公司 这个东西估计你说的是 中粮（沙城、华夏、、、）长城葡萄酒有限公司 这个东西中国长城葡萄酒有限公司 属于 中粮酒业有限公司现在 中粮酒业有限公司 好像撤了，中国长城葡萄酒有限公司 直接属于 中国食品

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江苏洋河酒厂股份有限公司第三届董事会第九次会议在南京营运中心召开，选举赵凤琦为公司第三届董事会副董事长，审议通过了《关于出资设立江苏苏酒实业股份有限公司的议案》、《关于公司内部组织机构调整的议案》。苏酒实业股份有限公司的成立标志着洋河、双沟两家企业在销售层面上整合的开始，以销售整合为平台带动研发、生产、管理等方面的整合，凸显了公司管理者们的高瞻远瞩。苏酒实业将承担洋河利润中心的职能，双方只剩下生产性资源有待整合。同时，他指出，洋河进一步收购双沟是必然之选，只是时间问题，洋河全资收购双沟将是最有可能的方案，事情推进的关键还是利益平衡问题。据悉，苏酒实业注册资本初定为20,000万元，其中洋河股份持有苏酒实业85%的股权，双沟酒业拟出资3000万元，持有苏酒实业15%的股权。苏酒实业的功能定位是整合洋河、双沟的营销资源，搭建营销统管平台，提高营销竞争能力。洋河股份对双沟酒业的生产、经营、财务构成实际控制影响，双沟酒业是公司控股子公司，纳入合并报表范围，因此本项目不构成关联交易。在销售渠道上，洋河股份将整合销售公司，即将原双沟酒业的销售公司和洋河股份的销售公司进行整合。整合后，洋河股份旗下将有洋河包装、洋河酒酿造分公司（原洋河酒酿制生产部分）、苏酒实业、双沟酒业、泗阳农合行等5家子公司，而其子公司苏酒实业将是公司的营销统管平台，旗下将有洋河酒业和双沟工贸。文章来源华夏酒报

您好！公司组织结构的形式 (一)直线制组织结构形式 直线制结构是最古老、最简单的组织形式。 这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。 在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。 直线制结构的主要优点是： （1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。 （2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。 （3）直线结构简单、好懂、管理费用低。 直线制结构的缺点是： （1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。 （2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。 （3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。 (二)直线—参谋组织结构形式 随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。 直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。 例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。 有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。 直线—参谋制结构的优点是： （1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。 （2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。 直线—参谋制结构的缺点是： （1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。 （2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。 (三)事业部制组织结构形式 事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。 事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。 正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。 事业部制组织结构的优点是： （1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。 （2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。 （3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。 （4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。 事业部制组织结构的缺点是： 它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。 一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。 (四)模拟分散化组织结构形式 当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。 模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式 矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。 项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。 一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。 项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。 职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。 矩阵组织结构有以下优点： （1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。 （2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。 （3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。 （4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。 矩阵组织结构的缺点是： （1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。 （2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则 （3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。 从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。