中粮酒业整合成功案例分析，求助资源规划

现代企业，不管是现在还是将来都要做好“资源整合”，如人力资源、生产资源等等，只有这样才能有效利用一切能够为你企业所服务的资源，减少浪费，达到效益最高化

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“沙城产区”、“昌黎产区”、“烟台产区” 但是都属于中国粮油的下属企业 只是在这些地方制作。

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区域经济发展与现代物流-交通运输-论文网 同样需要发展我国的现代物流业。 我国企业长期以来“重生产,轻物流”,对生产领域内的各个环节和企业内部管理比较重视,也有一定的基础。但对生产领域以外的采购、运输、仓储、代理、包装、加工、配送等环节顾及甚少,加上历史形成的条块分割... www.lunwennet.com/thesis/2006/14208.html 用物流理念发展物流产业-交通运输-论文网 4,存货资产必须在运动中创造价值而又不能不包含必要的停顿,因此物流管理的两个最主要的范畴,也是对产品的客户可得性影响最大的两个物流功能环节就是运输和储存。对一般制造业来说,运输成本要占物流总成本的45%左右,而存货维持成本则要占... www.lunwennet.com/thesis/2006/14205_2.html 第三方物流决策-交通运输-论文网 企业在进行这种外购与自营决策时,物流总成本与顾客服务水平的考虑是放在其次的,而且通常的物流外购是企业向运输公司...采购运输部门为方便提货、配送倾向于拥有运输设备;财务部门认为频繁的财务手续令人讨厌而偏向于企业自营物流;人事部门从... www.lunwennet.com/thesis/2006/14199.html 物流全球化促进船公司运输链整合-交通运输-论文网 由于全球性企业需要的是能提供全球物流服务整合包的供应商,而不仅仅是单纯的航运或货代,运输链上的成员努力在整合物流包中提供新的增值服务,这促成了沿着供应链和运输链的整合,出现了全球物流。 二、船公司在运输链上的纵向整合 船公司... www.lunwennet.com/thesis/2007/16386.html

纵观近几年中国建筑卫生陶瓷行业新品上市模式，陶瓷品牌企业新品上市可谓花样百出，不是邀请模特秀场，就是业内专家或设计大腕助场。但卫浴企业却墨守成规，逊色一步，仅按常规通知及新品上样让利实施新品面市，并无过多花色。 最近，益高卫浴不在基地周边而异地操办的三亚新品发布会，不仅赚得品牌影响力，而且赚取了当天下单逾千万的销售佳绩。有媒体在报道中声明，此会开启了卫浴行业新品上市新模式，堪称为益高卫浴首创，亦是中国卫浴行业首创，打破卫浴行业新品上市墨守成规的旧局面。 笔者有幸亲临现场及参与全过程，此会“新品震撼亮相发布仪式、新品性能现场对比讲解、现场亲身体验产品、现场限时订购抢购”等流程一气呵成、非常流畅，处处充满惊喜与激情，让经销商等与会人员无一喘气的机会...纵观近几年中国建筑卫生陶瓷行业新品上市模式，陶瓷品牌企业新品上市可谓花样百出，不是邀请模特秀场，就是业内专家或设计大腕助场。但卫浴企业却墨守成规，逊色一步，仅按常规通知及新品上样让利实施新品面市，并无过多花色。 最近，益高卫浴不在基地周边而异地操办的三亚新品发布会，不仅赚得品牌影响力，而且赚取了当天下单逾千万的销售佳绩。有媒体在报道中声明，此会开启了卫浴行业新品上市新模式，堪称为益高卫浴首创，亦是中国卫浴行业首创，打破卫浴行业新品上市墨守成规的旧局面。 笔者有幸亲临现场及参与全过程，此会“新品震撼亮相发布仪式、新品性能现场对比讲解、现场亲身体验产品、现场限时订购抢购”等流程一气呵成、非常流畅，处处充满惊喜与激情，让经销商等与会人员无一喘气的机会。总结成功原因有六大方面：一、异地举办。选择三亚高端旅游城市，使客商能在休闲、轻松的氛围中了解及体验新品，也避免信息的了解及对比。二、产品。智能坐便器为主营，简易淋浴房为补充，其品质、性能、使用安全性、外观设计均与国际品牌相媲美;且主营产品单价高额，乃为常规产品的5-20倍不等，组合上样及供货以达销售总额极大。三、展示方式。在终端市场，智能坐便器有条理运作机芯的裸示(行业运作机芯基本混乱不成条理，乃为行业首创，彰显产品高品质及安全性)、试水台(有播放窗口播放产品介绍片及售后安装片，解决消费者后顾之忧)及展示台的创新展示(科技、时尚、可转动)。四、大让利。产品生产成本控制极低，在组合上样及单品都可特价供货，经销商利润空间大，诱惑上样及下订单。五、样板组合上样。几款智能坐便器组合打包上样以达销售产品数量增长。六、售后保障。大量库存解决经销商供货之忧;售后跟进及服务体系的升级及完善。 笔者认为，基于益高卫浴上下游产业链的整合优势及行业适时机遇，此模式难以实现复制及模仿，就算其也没有多大可能再创类似辉煌，但从此案例成功原因分析可得出成功乃源于综合实力及整合能力的成功。 市场低迷中看成功案例，再分析未来卫浴消费市场的发展趋势：受金融危机的影响，在现金为王的意识下消费者消费更加理性及谨慎，买卫浴时不仅要求产品的保健、欣赏、科技、娱乐等功能，更看重品质稳定性、品牌力及服务力，尤其是服务力。由此笔者认为，中国卫浴行业已步入综合实力的品牌竞争时代，哪个卫浴品牌想成为战乱时代的枭雄或英雄，应有历 经“价格战 ”的硬拼实力，过后更应计划步入“价值战”阶段的战略部署，加强并提高“产品力、品牌力、服务力”三力的综合性服务，具体落实到两大层面：一、品牌厂 家对经销商“三力”的加强及提高;二、厂商联手对消费者“三力”的加强及提高。

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资本都是趋利的，来中国的目的或者并购的目的就是占有市场获取最大利益

不难预计，企业间的并购重组将在中国大陆得到快速地发展。然后，有统计显示，企业间的并购重组失败率一直在70%左右徘徊。虽然并购后的整合不力是导致企业并购的失败原因之一，但目标企业的选择也尤为关键。那么，中国企业该如何选择并购对象呢？ 选择策略： 策略一：并购企业的战略在目标企业的运营中发挥至关重要的作用，目标企业必须符合并购企业发展战略的要求。一般而言，实施横向一体化战略的企业，往往把位于产业链同一层次的企业作为潜在并购对象，其并购对象往往选择与并购企业构成竞争关系的企业。而实施纵向一体化战略的企业，其并购对象往往选择与并购企业存在产业链上下游协作关系的企业。误区：很多企业认为并购就是实现了所谓的“强强联合”或“做强做大”，但这并不够保证并购的承购。惠普和康柏并购的例子来说，从表面上看，是典型的强强联手和做强做大，但后来的事实证明这起并购是典型的失败案例。那么怎样才能避免这类事件的发生呢？这就要求企业在事前做出正确的判断。从国内外企业并购重组的经验教训看，合并后企业的抵御风险能力是企业事前必须考虑的。策略二：并购企业和目标企业的价值链的互补性要强并购企业双方价值链的互补性是并购后企业竞争优势的主要来源，并购目标企业的选择要充分考虑到价值链的互补问题。为了识别和创造企业的竞争优势，并购企业对并购对象的选择要以提升企业价值链竞争能力为依据。企业要通过并购获得竞争优势，就要提高价值活动本身或者优化价值活动之间的联系。所以企业在做并购前，要分析并购双方的优势与不足，包括财务经济、市场营销能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等。要做到优势互补，扬长避短。这方面最成功的案例之一就是埃克森和美孚的合并，成功就成功在合并后的埃克森美孚既有能力应对石油价格的波动也有能力对付汽油价格的波动，因为他们一个是生产石油的一个是生产石化产品的，从坏的不确定性来看，石油涨价对石化生产不利，但却可以使石油生产获利；石油跌价对石油生产是不利的，但对石化生产有利。如此一来，世界上最具“破坏性”波动性的石油价格风险就不能奈何埃克森美孚了。所以，这样的并购是好的，事实也证明了这一点。两家合并后股价暴涨。策略三：目标企业必须满足并购方资源能力约束限制对收购方而言，有没有能力吞下并购目标，主要取决于其自身的实力。第一、硬实力，即并购企业人力、财力、物力状况，管理水平等。并购企业人、财、物拥有状况直接决定了目标企业的规模和实力。第二、软实力，即并购企业所拥有的核心资源或核心竞争能力，这些软资源和能力是实现并购后整合的关键资源，也是企业并购后协同效应的源泉。 前不久，中铝收购力拓的失败就是一个典型的例子。。一旦中铝收购成功，中国的钢铁企业可以通过持有中铝股份的方式实现钢铁生产与铁矿石价格的头寸对冲，到那时，国际铁矿石价格的波动对中国钢铁企业的冲击就会比现在小得多。可惜，这样的意图太明显了，最终此案以失败告终。策略四：并购目标预期所能带来的协同效应 如果两公司合并后的价值大于合并之前两公司单独价值之和，则视为实现了协同效应，在判断目标公司所能够实现的并购协同效应时，应该把并购目标所带来的协同效应从四个方面加以衡量：收入协同效应、成本协同效应、降低风险效应、融资效应。 并购目标选择应遵循的基本程序 并购目标的选择是一个较为缜密的理性分析过程。他是一个基于主并企业战略发展目标的一个选择和匹配过程。并购目标的选择一般应遵循以下步骤： 首先，对主并企业所处外部环境进行分析和判断，明确企业所处的经济周期、产业周期、产业结构、行业技术特征、行业竞争态势等； 其次，应该对主并企业自身所拥有的资源和能力进行准确的分析和把握，以明确价值链基础上的资源和能力拥有状况； 第三，在外部环境分析、内部资源甄别的基础上，明晰公司发展战略，同时围绕公司发展战略目标，以提升公司核心竞争能力为基础，制定公司的并购战略； 第四，对并购目标企业和主并企业进行价值链互补性评估，主要包括人力资源、技术、采购在内的支持活动以及生产、销售在内的基础活动的互补程度上加以判断； 最后，在价值链互补分析的基础之上，从收入、成本、分散风险和融资效应是个方面分析运用并购目标带来的潜在协同效应对并购对象进行综合评价和选择。

让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。 　对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构，一是上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。传统的组织形式只能容纳一个领导，授权式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与知识型员工，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者；三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现，的问题。 　此外，委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。 　知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。 　翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

第一章　创新与自主创新 　第一节　创新理论的提出及其历史演变 　一、熊彼特创新理论 　二、创新理论的历史演变 　第二节 自主创新的三个层面 　 一、原始性创新 　二、集成创新 　 三、引进消化吸收再创新 第二章　科技资源的战略地位 第一节　“知识人”成为当前人力资源开发的热点 　一、“知识人”与“知识型员工” 　二、“知识型员工”的柔性激励 　案例分析：我国海外华侨华人科技人才资源的开发 第二节　科技创新呼唤风险投资 一、风险投资是现代科技投入的新鲜血液 二、国外风险投资模式 案例分析：从硅谷看美国风险投资对科技创新的作用 第三节　科技创新的信息资源基础 一、信息是科技创新成功的筹码 二、海峡两岸科技信息资源开发与管理比较 案例分析：我国知识创新信息能力分析 第三章　科技资源配置与共享 第一节　科技资源配置模式 一、科技资源配置的原始创新模式 二、科技资源配置的集成创新模式 三、科技资源配置的引进消化再创新模式 第二节　科技资源共享结构 一、科技人力资源共享 　 二、科技信息资源共享 　 三、大型科学仪器设备共享 第四章　整合科技资源，推进自主创新 　第一节　我国自主创新资源整合状况分析 　一、自主创新资源整合的基础已具备 　二、初步建成有助于自主创新资源整合的环境体系 　第二节　我国自主创新资源整合中存在的问题 　一、优秀拔尖人才匮乏 　 二、科技投入尚不足 　三、自主创新知识产权少 　 四、企业尚未成为创新的主体 　五、科技资源共享水平不高 　第三节　积极推进自主创新资源的整合 　一、健全自主创新资源整合机制 　 二、建立长效和多元化投融资体系 　三、推进自主创新人才强国战略 　 四、增强企业自主创新资源整合能力 　五、实施促进资源共享的知识产权战略 　 六、夯实自主创新资源共享平台 第五章　课题制与科技资源配置管理创新 　第一节　实施课题制是科研管理创新的需要 一、实施课题制是国际科研管理发展的大趋势 二、课题制符合科研活动管理创新的新要求 三、实施课题制是我国科研管理体制变革的选择 第二节　课题制管理的核心是科技资源的有效配置 　一、具有高度的灵活性 　 二、充分发挥科研人员的创新潜能 　三、适应市场经济，优化科技资源配置 第三节　课题责任人制是课题制管理的关键 一、课题责任人与所属单位、依托单位的关系 二、课题责任人的责权利 三、课题责任人与课题组成员的团队精神 第四节　课题经费的全成本核算 一、严格规范课题经费的预算、执行和决算 　　…… 第六章　科技组织的柔性管理 第七章　非营利科研机构的管理创新 第八章　中国公司在华研发机构的管理创新 第九章　台湾工研院的管理创新及其启示