为什么跨界收购酒业失败了，跨国公司并购失败的案例有哪些

跨国公司并购失败的案例很多，如：达能收购娃哈哈；上汽收购韩国双龙汽车；中铝并购力拓；TCL收购阿尔卡特；明基并购西门子......

1. TCL收购汤姆森公司2. 李东生没有预见到电视技术的根本变化，而失败。3. 这样的例子其实很多，以引进为例，北京的白菊、北京手表厂、北京海鸥照相机等等，都是对相应领域的技术发展缺乏了解。

是的，作为重庆高粱酒的代表，江小白通过此次摘牌收购重粮酒业，江小白做大产能规模、深耕重庆市场意图明显。望采纳！

江小白虽然不好喝，但是牛逼吹得好，但是天天卖情怀，卖得多了还是不好喝就会起到反效果，大家会想这是骗我们啊，所以他就得收购之类的了，改进口味了。

企业并购失败的原因主要有：并购目的不明确，未很好地研究并购是否与企业发展战略相一 致；企业并购脱离主业，盲目追求多元化经营，无法形成核心竞争力；对并购对象缺乏深入了解；忽视并购中的 文化整合及管理整合；并购行为不规范，尤其是上市公司并购重组充满“陷阱”。

虽然我很聪明，但这么说真的难到我了

决策不当的并购，企业并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率的并购，主要指的是做出并购前的准备工作不是很充分，对未来的预计不准确，从而遭遇失败；支付过高的并购费用，是指并购过程中不能够对被并购企业进行准确的价值评估，并购方可能需要承担过高的并购费用。

公司并购是总体战略中发展战略的途径之一。公司并购失败的原因主要有以下几种：1、决策不当的并购。2、并购后不能很好地进行企业整合。3、支付过高的并购费用。4、跨国并购面临政治风险。

在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。 一、 并购后不能很好地进行企业整合 企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。 通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。 如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理...

企业之间的并购并非是一帆风顺的，往往会遭遇各种障碍和各种风险，从而导致企业并购现有企业的行为失败，而企业并购失败的原因主要有以下几个方面：第一，企业在并购行为正式实施之前就决策不当。比如说没有严格认真分析目标企业的潜在成本和效益，高估目标并购企业的吸引力和自己对其管控能力，高估并购的潜在经济效益等不适当的决策导致并购失败。第二，企业并购行为因决策不当导致支付了过高的并购费用，给企业造成了极大的财务压力，使得企业整体应对外部风险的能力减弱，导致并购行为从总体上而言是失败的。第三，企业并购后对于并购企业与自己无法做到很好的整合，比如在战略、组织、规章制度、业务和企业文化方面的整合出现重重障碍，尤其是在企业文化的认同与整合上出现较大的困难，导致一系列的整合行为失败，也会最终导致企业的并购行为失败

企业并购失败的原因主要有：并购目的不明确，未很好地研究并购是否与企业发展战略相一 致；企业并购脱离主业，盲目追求多元化经营，无法形成核心竞争力；对并购对象缺乏深入了解；忽视并购中的 文化整合及管理整合；并购行为不规范，尤其是上市公司并购重组充满“陷阱”。

2008年初，微软满以为递出一张446亿美元的支票，就可换来杨致远乖乖交出雅虎。不想这位“酋长”顽强地漟过足以淹没自己的口水，把背朝向了鲍尔默。今年，相同的情形又在ibm身上出现。据华尔街称，口舌锋利的麦克尼利不把“蓝色巨人”的70亿美元（早期为80亿美元）放在眼里，在近期硬生生地把ibm并购sun公司一案打入冷宫。之所以把两个案例放在一起，是因为业界都曾一厢情愿地相信它们会成功，也相信这两起并购案足以让行业格局发生革命性改观。遗憾的是，巨变没有发生。微软并购雅虎案已是明日黄花，华尔街方面对此还偶有沉渣泛起，却已少有人还在心生兴趣。可眼前ibm并购sun案的失败就不同了，后续文章还在续写。雅虎确实今朝远不如昔，但和它相比，sun更显没落，看衰它的人不计其数。据传，早有多位美国业内人士从去年就断言sun将被收购，并为此掰着手指头替麦克尼利倒计时。只是，sun仍像夕阳武士一般坚守着最后的尊严。而今，当ibm真正站出来提出收购意向之时，甚至连惠普和戴尔这对生死冤家都联合起来表达共同收购意向后，这个称之为“太阳”的公司还果真到了命悬一线的光景。据华尔街人士的评述，是ibm嫌出价过高而主动收回10亿的美钞，原因在于ibm不认为sun的服务器和存储产品值80亿美元。并且，如果真的拿下了sun，到手的一堆沉甸甸的硬件设备必将扰乱ibm向软件和服务转型的百年大计。当然，sun的软件资产并非上述两点。麦克尼利也在把业务重点从硬件转向软件和服务领域，比如向各大品牌服务器商开放solaris操作系统，和微软达成知识产权和解等，但其结果惨不忍睹。据称，solaris的营收创下了同比最差纪录。这对强调利润率的ibm董事老爷们来说简直不可接受。正因为经过慎重评估后发现原来sun有这么多廉价资产，ibm自然应该当即喊“cut”。但是，ibm尊为业界领袖，岂能出尔反尔。因此，通过降低报价换取麦克尼利的拒绝。问题是，夕阳武士是经不起折腾的，sun于是备受打击。就在传出ibm与sun并购破裂之后，sun的股价一下子暴跌了25%，这与之前股价暴涨78.87%形成鲜明对比。如此一来，sun的身价更得大跌。自己出价70亿美元显得合情又合理。郭士纳巧妙地通过曲线方式从被动转为主动，玩弄买卖之道露出的商业技巧可见一斑，还顺势把责任推给了对方。当然，面对老练沉稳的郭士纳，麦克尼利也不是省油的灯。他并没有完全堵死ibm的念想，不过是改口说“拒绝与ibm的排他性谈判”。他清楚，在ibm出手之前，惠普和戴尔正联合对自己进行估价。既然ibm激发起大家的购买欲望，何愁找不到卖家呢。另外，麦克尼利还很清楚地知道，惠普和ibm的竞争绝对是行业主旋律。自2006年底惠普一举超过ibm成为全球最大it公司后，郭士纳狂追惠普ceo马克·赫德之心就从未断过。不过，这两年的数据显示“蓝色巨人”的追赶步伐在放缓，两公司间差距从4亿美元正拉大到55亿美元。此外，ibm和惠普在服务器领域的全向竞争（包括x86、unix、power和安腾平台）更是势同水火，今天你当老大，明天我当霸主，反正谁也坐不稳这个宝座。在如此微妙的情形下，sun的sparc平台稻草的重量再不济（idc数据，去年，ibm服务器市场份额为31.4%，惠普为29.5%，戴尔为11.6%，排名第四的sun为10.6%），但无论偏向竞争天平中的任何一方，另一方必将更显吃力。这是麦克尼利的算计之一。更何况，除了惠普和戴尔，新近加入服务器市场竞争的思科在发布“加利福尼亚计划”之时也表达过与自己的合作意向，而思科老板钱伯斯的目标直指ibm和惠普。如果最终还独善其身，与思科联合起来牵制ibm，这也未尝不可。因此，虽说自己股价在跌，但只要自己这个老兵不死，只要还有买家在观望，股票总有回升之时。因此，球又踢给了ibm一边。而所谓ibm并购sun一案的失败，不过是眼前说法。业界大都相信后面的续集会更精彩。在此，还说句题外话，或许最该在一旁偷着乐的是甲骨文老板拉里·埃利森。谁会想到，他导演的甲骨文收购仁科公司会成为巨头并购案的绝响，徒让微软和ibm眼馋。