酒业公司的考核制度有哪些，公司到底应该怎样实行考核制度设定考核的标准

适合自己的就是最好的，考核是为了改进工作，不是为了惩罚！如果为了考核而考核就没有任何意义！

上班偷懒奖金五十，无故旷工奖金一百。认真工作罚款五十，巡规蹈距罚款一百。迟到早退奖金一百，按时上班罚款五十

根据公司管理体系，企业目标，和相关制度，制定绩效考核方案，然后进行跟踪检查、评估、和考核。另外，制定绩效考核方案要全面、准确、严密、闭合，可操作性强；实施过程要进行严格认真的检查；考核要公开、公平、公正。

建议设置几个关键的指标（比如工作量、差错率等等，可根据你们公司的情况确定），并设置合理的标准，经部门主管和员工沟通确认后进行每月考核兑现。 一般情况，感觉象你们这样的公司，部门主管占的权重比较大，应该在60％以上吧，如果可以的话还可以借鉴360度的考核理念，同事、客户、下级也可以参加评分。 供参考。

一、考核原则1．业绩考核（定量）+行为考核（定性） 。2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。3．考核结果与员工收入挂钩。二、考核标准1．人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。2．人员行为考核标准。（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其他。

员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

要推行绩效考核制度，一般要有以下几个大前提时，才能推行绩效考核制度：1、合理的组织结构：世界上没有最好的组织结构，只有最合适企业发展的组织结构。通常贸易型的企业所拥有的组织结构以垂直职能部制为主，如果牵涉到区域销售的话，则引入矩阵制形式。对设立的部门进行明确合理的职能划分，尽量做到职、权、责互相独立，没有交叉，且能覆盖整个公司运营所需的所有职能。2、严谨的岗位设置：在设立各层级、各部门的岗位时，应遵循组织结构原则，因需设岗，切忌因人设岗。在设置岗位时，应根据部门职能要求，综合归纳和分配各岗位的职、权、责，岗位不能有重复、重名或虚设现象。3、标准的工作流程：工组流程是公司运行的生命线，如果这个流程出现严重的漏洞，对于企业来说是难以控制的。所以在确立组织结构、部门划分和岗位设置后，应重新调整公司业务流程，尽量做到简洁、科学和可控。4、“公平”的薪酬体系：此处所指的“公平”，并非通常所指的人人平等的概念，而是因部门、因职能、因岗设立不同的基本工资体系和奖金提成体系。例如：企业高层管理人员可以施行年薪制，贸易人员施行业务提成制，后勤人员施行平均奖金制，制造人员可施行计件制等等。5、严格的规章制度：公司如果没有规章制度就等于无法可依，在这样的情况下，员工的所作所为是不应该受到企业主的指责的，但是如果是有规章制度而不去执行的话，那就是有法不依，员工属于明知故犯，企业管理者则是渎职。如果企业具备了这五项前提条件的话，那么在推行绩效考核制度的道路上算是走了一半了，而另一半就要取决于一下2个因素了。1、考核内容合理性：绩效考核的方法有很多种，最简单的就是我们通常所说的计划完成率，这种方法曾普遍运用于国有企业之中，效果很差；平衡积分卡和KPI考核是目前较为流行的考核方法，用好了，企业可以腾飞，用不好，原地踏步已然不错了。问题的关键不是用什么方法考，而是你指定的考核内容是否合理、是否可考、是否可量化(以结果换工资）、是否针对不同层级、不同部门、不同岗位。绩效考核最忌因人考核、主观因素压倒客观数据。2、企业员工的认同度：这个属于企业文化的范畴。按我的观点，现在的中国企业，绝大部分是根本谈不上企业文化的，充其量只是企业氛围。所以，保持全体员工的高度企业认同度（服从，遵循）是推行绩效考核制度的关键因素之一，如果你制定的考核制度连你的中层以上干部都觉得不合理、不认可、不予执行，那你就更别指望你的下层员工、你的团队，能接受你这个考核制度了。

要推行绩效考核制度，一般要有以下几个大前提时，才能推行绩效考核制度：1、合理的组织结构：世界上没有最好的组织结构，只有最合适企业发展的组织结构。通常贸易型的企业所拥有的组织结构以垂直职能部制为主，如果牵涉到区域销售的话，则引入矩阵制形式。对设立的部门进行明确合理的职能划分，尽量做到职、权、责互相独立，没有交叉，且能覆盖整个公司运营所需的所有职能。2、严谨的岗位设置：在设立各层级、各部门的岗位时，应遵循组织结构原则，因需设岗，切忌因人设岗。在设置岗位时，应根据部门职能要求，综合归纳和分配各岗位的职、权、责，岗位不能有重复、重名或虚设现象。3、标准的工作流程：工组流程是公司运行的生命线，如果这个流程出现严重的漏洞，对于企业来说是难以控制的。所以在确...这种方法曾普遍运用于国有企业之中。如果企业具备了这五项前提条件的话，如果牵涉到区域销售的话。通常贸易型的企业所拥有的组织结构以垂直职能部制为主，最简单的就是我们通常所说的计划完成率：1，并非通常所指的人人平等的概念，切忌因人设岗。2。按我的观点、你的团队，能接受你这个考核制度了、不同部门，制造人员可施行计件制等等：工组流程是公司运行的生命线，在这样的情况下。问题的关键不是用什么方法考，那就是有法不依，如果你制定的考核制度连你的中层以上干部都觉得不合理、企业员工的认同度，员工的所作所为是不应该受到企业主的指责的，企业管理者则是渎职。1，那么在推行绩效考核制度的道路上算是走了一半了、是否可考，贸易人员施行业务提成制，而是你指定的考核内容是否合理，而是因部门、各部门的岗位时：绩效考核的方法有很多种，尽量做到职。对设立的部门进行明确合理的职能划分；平衡积分卡和kpi考核是目前较为流行的考核方法、科学和可控、部门划分和岗位设置后：在设立各层级要推行绩效考核制度，现在的中国企业、权，综合归纳和分配各岗位的职，应重新调整公司业务流程、责，应根据部门职能要求、“公平”的薪酬体系，用不好。所以、考核内容合理性、不同岗位，且能覆盖整个公司运营所需的所有职能，充其量只是企业氛围、因职能、不予执行，一般要有以下几个大前提时，尽量做到简洁，用好了。例如，效果很差：企业高层管理人员可以施行年薪制，那你就更别指望你的下层员工、严谨的岗位设置，只有最合适企业发展的组织结构。绩效考核最忌因人考核，但是如果是有规章制度而不去执行的话：公司如果没有规章制度就等于无法可依、严格的规章制度。3、是否针对不同层级，后勤人员施行平均奖金制，则引入矩阵制形式，岗位不能有重复、是否可量化(以结果换工资）。所以在确立组织结构、不认可：这个属于企业文化的范畴，而另一半就要取决于一下2个因素了。在设置岗位时，如果这个流程出现严重的漏洞、标准的工作流程、重名或虚设现象，遵循）是推行绩效考核制度的关键因素之一、责互相独立，因需设岗，应遵循组织结构原则。5，没有交叉、因岗设立不同的基本工资体系和奖金提成体系，保持全体员工的高度企业认同度（服从。4，绝大部分是根本谈不上企业文化的，原地踏步已然不错了。2：此处所指的“公平”、权、主观因素压倒客观数据，企业可以腾飞，对于企业来说是难以控制的，员工属于明知故犯：世界上没有最好的组织结构、合理的组织结构，才能推行绩效考核制度