国家酒厂中层管理职责，基层中层高层管理者的职责有什么不同

基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。 高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。

从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨;对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素： 　　第一、管理自己 　　中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。 　　1、自我岗位职责的分析 　　首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。 　　梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。 　　2、自我能力优劣势分析 　　认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。 　　每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。 　　同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。 　　要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。 　　3、自我时间管理分析 　　对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。 　　这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。 　　第二、管理下属 　　下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。 　　1、职位职责管理 　　做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。 　　清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。 　　这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个： 　　一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。 　　二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。 　　处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。 　　2、员工的绩效管理 　　不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。 　　对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。 　　采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?… 　　这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。 　　3、团队建设管理 　　团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。 　　每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。 　　同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。 　　史玉柱成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像父母一样的激励沟通，像过来人一样的职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。

中层管理者的职能是计划、协调、控制。 主要职责是正确领会高层的指示精神，承上启下，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。

承上启下：上情下传、下情上达。管理控制：管理本部门的基层管理者、控制本部门的经营。沟通协调：与其他同级别部门保持良好的协作关系。

首先管好自己，第二管好领导，最后管好员工

1. 1．服从命令，听众指挥，并严格遵守公司各项规章制度和有关规定；　　2．负责车间的生产调度管理工作；　　3．负责对生产进度的管理；　　4．负责对各工段、班组工作的协调；　　5．负责对工段、各班组的全面管理；　　6．负责对车间防火和安全生产的管理；　　7．负责做环境保护管理工作；　　8．负责对下属人员的检查、督促、考核、激励；　　9．有对下属的人事推荐权和考核、评价权；　　10．负责对生产中的产品统计；　　11．定期或不定期组织进行工作评价。　　2.协助车间主任工作及代理车间主任部分工作或是全权代理。　　3. 1、完成公司年度营销目标以及其他任务，对营销思想进行定位；　　2、有独立的销售渠道，具有良好的市场拓展能力；　　3、协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；　　4、培训市场调查与新市场机会的发现；　　5、新项目市场推广方案的制定；　　6、成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理；　　7、销售队伍的建设与培养等。　　●分析市场状况，正确作出市场销售预测报批；　　●拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施；　　●拟订年度预算，分解、报批并督导实施；　　●根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；　　●根据网络发展规划合理进行人员配备；　　●汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议；　　●洞察、预测渠道危机，及时提出改善意见报批；　　●把握重点客户，控制70%以上的产品销售动态；　　●关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决；　　●根据销售预算进行过程控制，降低销售费用；　　●参与重大销售谈判和签定合同；　　●组织建立、健全客户档案；　　●指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作；　　●向直接下级授权，并布置工作；　　●定期向直接上级述职；　　●定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定；　　●根据工作需要调配直接下级的工作岗位，报批后实行并转人力资源部备案；　　●负责本部门主管级人员任用的提名；　　●负责制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行；　　●制定直接下级的岗位描述，并界定直接下级的工作；　　●受理直接下级呈报的合理化建议，并按照程序处理；　　●负责销售部主管的工作程序的培训、执行、检查；　　●填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行；　　●及时对下级工作中的争议作出裁决；　　●每周定期组织例会，并参加厂家有关销售业务会议。　　5．领导责任：　　●对销售部工作目标的完成负责；　　●对销售网络建设的合理性、健康性负责；　　●对确保经销商的信誉负责；　　●对确保货款及时回笼负责；　　●对销售指标制定和分解的合理性负责；　　●对销售部给厂家造成的影响负责；　　●对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；　　●对销售部预算开支的合理支配负责；　　●对销售部工作流程的正确执行负责；　　●对销售部负责监督、检查的规章制度的个情况负责；　　●对销售部所掌管的厂家秘密的安全负责。　　6．主要权力：　　●有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；　　●有向营销总监报告的权力；　　●对筛选客户有建议权；　　●对重大促销活动有现场指挥权；　　●有权对直接下级岗位调配的建议权和任用的提名权；　　●对所属下级的工作有监督、检查权；　　●对所属下级的工作争议有裁决权；　　●对直接下级有奖惩的建议权；　　●对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；　　●对限额资金有支配权；　　●有代表厂家与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；　　●一定范围内的客诉赔偿权；　　●一定范围内的经销商授信额度权；　　●有退货处理权；　　●一定范围内的销售折让权。　　4. 1、按时上下班，到岗后巡视仓库，检查是否有可疑现象，发现情况及时向上级汇报，下班时应检查门窗是否锁好，所有开关是否关好；　　2、认真做好仓库的安全、整理工作，经常打扫仓库，整理堆放货物，及时检查火灾隐患；　　3、检查防盗、防虫蛀、防鼠咬、防霉变等安全措施和卫生措施是否落实，保证库存物资完好无损；　　4、负责学校物资的收、发、存工作，收货时，对进仓货物必须严格根据已审批的请购单按质、按量验收，并根据发票记录的名称、规格、型号、单位、数量、价格、金额打印入库单或直拔单，并在货物上标明进货日期。属不符合质量要求的，坚决退货，严格把好质量关；　　5、验收后的物资，必须按类别固定位置堆放，做到整齐、美观；　　6、食堂仓管员负责鲜活餐料验收监督，严格把好质量、数量关，对不够斤两的物资一定不能验收，要起到监督作用；　　7、发货时，一定要严格审核领用手续是否齐全，并要严格验证审批人的签名式样，对于手续欠妥者，一律拒发；　　8、物品出库或入仓要及时打印出库单或入库单，随时查核，做到入单及时，月结货物验收合格及时将单据交与供应商,做到当日单据当日清理；　　9、做好月底仓库盘点工作，及时结出月末库存数报财务主管，做好各种单据报表的归档管理工作；　　10、严禁私自借用仓库物品，严禁向送货商购买物资；、　　11、严格遵守学校各项规章制度，服从上级工作分工；　　5.财务主管职责　　1、 负责管理公司的日常财务工作。　　2、 负责对本部门内部的机构设置、人员配备、选调聘用、晋升辞退等提出方案和意见。　　3、 负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。　　4、 负责公司会计核算和财务管理制度的制定，推行会计电算化管理方式等。　　5、 严格执行国家财经法规和公司各项制度，加强财务管理。　　6、 参与公司各项资本经营活动的预测、计划、核算、分析决策和管理，做好对本部门工作的指导、监督、检查。　　7、 组织指导编制财务收支计划、财务预决算，并监督贯彻执行；协助财务经理对成本费用进行控制、分析及考核。　　10、 负责监管财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。　　11、 参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。　　12、 完成领导交办的其他工作。

1车间主任。是以根据生产任务安排和品质监控做到及时完成任务和品质过关为主。建议车间主任还是找别人做为好！2车间副主任。是协助主任对生产任务和品质监控，建议安排这职位主要做到我说的以上主任是外人用来监督作用。如果公司不大建议不建这职位！3销售部主要是做到市场调查01如现在市场上大多喜欢红色不喜欢蓝色，就多生产红色少蓝色或以红色为主。在个要做到市场的控制，如2-5月比较好买6-9月不好买，就的根据状况出单避免出现堆积货物出现资金流转困难的局面。建议本岗位不适合家族中人4仓库负责。主要做到物控及物品的5s管理，做到定点定位保养不出现因库存出现的品质问提以及造成的材料浪费等问题出现，建议本岗位用家族人5财务主管。主要做到成本的控制和资金的流转。不好意思我对财务不了解帮不上什么本人主要是做生产和销售的！这也是简介

这个不要想得这样简单,自己根据实际来做才

各部门和职责的设立讲究的是整体性和各部门的相对独立性对于一个小型生产企业来说最重要的部门是销售部门，该部门经理的必须要有很强的个人能力，首先要对本行业熟悉，其次要有较强的外交能力，最关键是他要成为整个企业的一个中枢，承接生产线的前后端，建议由你本人来担当，或者请职业经理人，并设置相应监督机制。车间主任主要懂一定的技术，交际能力好，能使内部人员形成一个整体，由亲戚担当也可以，并设置监督机制仓库负责人，看似不重要，却是企业生产成本控制的关键部门，这里有重要的库存信息，和财务信息流通，建议要使用相应的电子信息系统，负责人有一定的会计能力，懂电脑。财务部门是非常关键的部门，不仅要整理日常的账务，而且是各部门的监督机构，该部门一般不使用亲戚，因为今后如产生经济纠纷往往利益冲突较大。有什么问题可以讨论下，http://zhidao.baidu.com/question/79951481.html这是我需要解决的问题，希望可以回答下谢谢