茅台股份有限公司的岗位设置分析表，工作岗位分析的内容

1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。

董事长 总经理 副总 总经理助理 秘书 人力资源总监 销售总监 生产总监 各个部门（如研发、稽核、宣传、质检等） 经理（部长、主任） 朋友职位是根据你的公司生产的产品来恒定的 希望能对你有所帮助 你的排列基本上算是正确的

一般来讲，入职之后是按照人力资源部门的安排，不断地调配工作。入职时按照某个职位竞聘，竞聘成功后作为单位员工，你是要服从工作分配的。也就是，公司现在给你调到市场部，离开财务工作，也是公司正常管理。至于你说的工作侧重和个人理想冲突问题，这你可以自己取舍。可以跳槽，离职，重新找单位。但是对于单位对你的管理，不是一陈不变的。如果单位给你提升到总经理助理，只做行政了，你是否还会这样想呢。

转载以下资料供参考现阶段职位分析的现状1、不懂、没做职位分析；2、职位设置不科学不合理；3、 职位职责相互重叠，所造成工作中相互推诿，相互扯皮；4、职位上、下、左、右关系不明确；5、新员工到职后一脸疑惑，不知道该做什么；6、缺乏任职条件或不合理，不能为人员招聘、岗位调配提供依据；7、不能客观体现岗位价值；8、不能客观体现出职位之间薪酬的差异，造成内部不公平。

事业单位abcde类的区别主要是在职业能力倾向测验中会根据考生的岗位热点来考察，a类适用于事业单位中以行政性、事务性和业务管理为主的岗位。b类适用于事业单位人文社科类专业技术岗位。c类适用于事业单位自然科学类专业技术岗位。d类适用于中小学和中专等教育机构的教师岗位。e类适用于医疗卫生机构的专业技术岗位。事业单位abcde类的考试科目分别是《职业能力倾向测验（A、B、C、D、E类）》和《综合应用能力（A、B、C、D、E类）》，考试的形式是一样的，区别主要在于在职业能力倾向测验中会根据考生的岗位热点来考察，并且每种类型题型设置相同，但是分值是不同的；同时五个类别的适用范围也是不同的。abcde类考察内容：1、综合管理类(A类)：《职业能力倾向测验(A类)》主要测查应试人员从事管理工作密切相关的基本素质和能力要素，包括常识判断、言语理解与表达、数量关系、判断推理和资料分析等；《综合应用能力(A类)》主要测查应试人员的管理角色意识、分析判断能力、计划与控制能力、沟通协调能力和文字表达能力。2、社会科学专技类(B类)：《职业能力倾向测验(B类)》主要测查与事业单位人文社科类专业技术岗位密切相关的基本素质和能力要素，包括常识判断、言语运用、数量分析、判断推理、综合分析等；《综合应用能力(B类)》主要测查应试人员的阅读理解能力、逻辑思维能力、调查研究能力、文字表达能力。3、自然科学专技类(C类)：《职业能力倾向测验(C类)》主要测查与事业单位自然科学类专业技术岗位密切相关的基本素质和能力要素，包括常识判断、言语理解与表达、判断推理、综合分析等；《综合应用能力(C类)》旨在测查应试人员综合运用相关知识和技能发现问题、分析问题、解决问题的能力。4、中小学教师类(D类)：《职业能力倾向测验(D类)》主要测查与中小学教师职业密切相关的、适合通过客观化纸笔测验方式进行考查的基本素质和能力要素，包括常识判断、言语理解与表达、判断推理、数量分析、策略选择等部分。《综合应用能力(D类)》旨在测查应试人员综合运用教育学、心理学等相关知识和技能，分析、解决中小学教育教学问题的能力。5、医疗卫生类(E类)：《职业能力倾向测验(E类)》是针对医疗卫生机构专业技术岗位公开招聘工作人员而设置的考试科目，主要测查与医疗卫生专业技术岗位密切相关的、适合通过客观化纸笔测验方式进行考查的基本素质和能力要素，包括常识判断、言语理解与表达、判断推理、数量分析、策略选择等部分。《综合应用能力(E类)》旨在测查应试人员综合运用医疗卫生相关知识和技能，分析、解决问题的能力。

给你个参考 职 务 名 称：用户工程与服务部客户部经理 所 属 部 门：用户工程与服务部 直 接 上 级：用户工程与服务部总经理 在 岗 人 数：1人 工 作 概 要：负责与客户直接联系（包括日常业务联系和售后联系），下设客服呼叫中心。业务管理，收集用户资料和产品问题，建立公司完善的用户数据库。销售部将产品销售后，既开始对客户建立跟踪档案，定期向客户做产品调查等。售后管理，对客户的问题分类提供解决方案，向部门内（技术部或业务部）或有关部门反馈和寻求支持，并跟踪解决。（部门经理还要负责部分文件的拟写，负责向上级主管或客户介绍客户初稿。） 工 作 任 务：1.合理分配本区域各岗位人员的工作。 2.接受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈。 3.跟踪售后信息反馈，负责抱怨顾客的回访工作 4.确保公司的各类规章制度在所管理区域内得到落实。 5.建立完善的客户跟踪档案及客户数据库 6.组织相关人员维护老客户，开发新客户 7.在原先的客户组中进行有层次的划分，找出重点客户群，对他们进行有效的维护，收集并分析信息为整改后开发市场做必要的准备 8.根据公司的规章制度对自己下属部门制定新的制度，进行有效的改革。 9.将本部门收集分析后的问题向技术部、业务部等相关部门进行反映，促进他们进行改革完善 工 作 责 任：1.监督本岗位成员的日常工作，确保工作及时高效 2.负责采购成本控制计划、成本分析、成本核算等工作的有效进行 基 本 条 件：1.性别：不限； 2.年龄：25岁以上； 3.教育程度：本科及本科以上学历； 4.专业：经济管理类专业背景； 5.工作经验：有3年及3年以上大型企业管理工作经验 专 业 知 识：财务管理知识为基础，具有综合知识 基本技能与能力：1.具有一定的领导能力，组织、协调、沟通、团队协作能力强； 2.具有一定的人际交往沟通能力； 3.熟练操作财务软件和办公软件； 4.流利的中英文表达能力 工作态度和品性：1.责任感强、工作自主； 2.有较强的学习能力、思路清晰； 3.有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神 身 心 条 件：健康的体魄、积极的心态

转载以下资料供参考 职位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。 职位说明书主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 职位说明书构成 职位说明书根据用途不同有各种不同的标准，通常使用的是内部管理用途的职位说明书，但是烽火猎聘公司根据招聘市场的特点，提出了招聘用职位说明书的提法。内部管理用途的职位说明书的一般是下面的有机组成部分构成的： 一、 职位名称。例如，拿人力资源部门的经理来说，以下简称HRM。职位名称应该写为经理。 二、 部门名称。HRM的部门名称应该写为人力资源部。 三、 任职人。要写上任职人的名字。并要有任职人签字的地方，以示有效性。 四、 直接主管。HRM的直接主管应该写为分管副总经理。要提供直接主管签字的地方，以示有效性。 五、 任职时间。任职时间也就是生效时间，一般也就是与劳动合同的时间一致。 六、 任职条件。包括学历要求，工作经验要求，特殊技能等等。如HRM的特殊技能是指掌握现代人力资源管理运作模式，熟悉国内人力资源管理政策法规及人才市场动态等等。 七、 下属人数。指的是部门内所管辖的人数。 八、 沟通关系。一般分为外部与内部两个层面。如HRM的内部沟通有分管副总经理，部门经理与员工。外部沟通有上级主管部门，所在城市人事劳动部门，各主要媒体或招聘网站，各主要培训机构，应聘人员或同行，相关行业协会。 九、 职位设置的目的。如HRM的职位目的为：根据公司战略发展需求，设计运用人力资源管理模式和相关激励政策，激发员工潜力，开发人才，实现人力资源开发在行业内具有市场领先者的目标。 十、 行政权限。指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。 十一、 工作内容和职责。这是职位说明书重之又重的地方，所耗费的笔墨也最多。包括了职责范围与负责程度，衡量标准等。如HRM的职责包括这几方面：组织体系与制度；培训；人事考核与绩效评估；招聘；薪酬激励政策；职位管理，部门管理与建设等等。 十二、 能力要求与个性倾向与特征等。属于个性化的东西，应该算是职位的修正要求吧。 十三、 职业生涯发展规划。包括职位关系与理论支持。职位关系又分为直接晋升的职位，相关转换的职位，升迁至此的职位。理论支持是指学习和培训所达到的相关要求。

从定岗定编定员的角度去理解。不过说实话，在中国这玩意基本没有用，你工作中永远有一条：领导安排的其他工作。

岗位分析的意义　　岗位分析是现代人力资源管理体系建设中一项重要的基础性工作，是人力资源管理与开发的基石。岗位分析的结果就是形成职务说明书。企业进行岗位分析，目的就是要为要为企业的招聘、培训、绩效考核和薪酬设计提供依据，优化组织结构，使工作设计更合理。　　本次岗位分析的目的：1明确岗位责任，指导员工的工作。2 为招聘工作提供依据。3 改善组织结构，提高工作效率。4 为关键绩效考核打好基础。　　岗位分析步骤　　一 各类工作信息的初步调查　　1 初步取得岗位的基本信息，根据企业已有的各相关文件和资料，初步了解各岗位的职责、工作流程及各部门的职责；　　2根据已经掌握的内容，列出各个岗位的主要任务、工作职责、特点、岗位任职资格等基本内容；　　3 准备访谈提纲，确定访谈内容。包括岗位基本信息、工作内容和岗位职责、工作目标、任职资格等。　　二 工作现场初步观察　　1 到工作现场初步观察，熟悉分析岗位的工作环境，使用的工具、设备，工作大致内容；　　2 从别的部门或该岗位上级领导处咨询该岗位的情况；　　3 对收集到的信息进行归纳、整理。　　三 岗位访谈和问卷调查　　1 岗位访谈主要用于比较显性的岗位或者体力劳动岗位,问卷调查则多用于隐性岗位或脑力劳动较多的岗位。　　2根据事先定好的访谈提纲，找相关人员进行访谈：a 岗位任职者 b合作岗位人员 c上级主管；岗位分析访谈人员一般为两人。　　3 谈话注意事项：a每人谈话时间不宜超过两小时b谈话过程中注意做好记录c访谈人员准备要充分，注意提问内容、语气，方式，力求使访谈真实、有效。　　四 工作现场深入观察　　1 拟定需要进一步明确或补充的问题；　　2 到工作现场深入观察，起目的在于对前期调查和访谈获得的信息进行明确、澄清和补充；　　3 观察时最好有人陪同，深入观察时在不影响正常工作的情况下，应与工作人员多交流，并咨询相关人员。　　五 岗位信息的综合整理　　1 对文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息进行分类整理；　　2 工作分析者遇到问题时，还需要随时与公司的管理人员和相应岗位的工作人员进行沟通；　　3 对整理好的信息进行岗位描述，形成初步的职位说明书。　　六 完善岗位说明书　　1将初步编制的职务说明书发放给所涉及的岗位分析人员进行讨论；　　2 根据讨论反馈信息，对岗位说明书进行修改完善。　　我最近做的一个项目。你自己做去吧。或者到网上搜索别人的文员招聘要求。

如何进行定岗？岗位说明书如何编写？ 案例： 某集团公司会议室正在举行有关编写岗位说明书的培训会议，由人力资源部系统介绍岗位说明书的框架、填写规范与其在人力资源管理中的运用。会议举行的非常顺利，人力资源部的朱经理对各职能部门、各下属单位的组织工作非常满意。会议进入答疑阶段，某下属公司的综合业务部老程提了一个问题：集团一共给我公司定员7人，每个人都要负责很多岗位的工作，比如我要负责公司的人事管理、计划统计、设备管理、仓库管理等四个岗位的工作，集团总部分工明确，这些岗位根据您刚才的要求都可以编写岗位说明书，到了我们基层单位，像我这种情况是编一份岗位说明书还是要编写四份岗位说明书？ 这个问题一提出来，其他下属单位也纷纷提出了各自的苦恼，朱经理一下子陷入了深思。 这是一则典型的公司刚开始组织编写岗位说明书时会遇见的问题，这个问题得不到很好的解决，会影响岗位说明书的编写质量，进而影响其作为人力资源管理基础的功能性工具的作用。那么，我们该如何解决这个问题呢？从根本上说，这个问题包含两个层面的内容，其一，如何进行定岗？比如案例中的老程，是设一个岗位呢，还是设四个岗位？其二，如何界定工作职责？岗位定下后，总部与基层单位计划与统计岗位，其职责模块会是一样吗？下面，就针对这两个问题进行阐述。 一、现代组织结构建设中的解析式思维 解析式思维，通俗的讲，就是将任何事物都当作是若干项小事物的组合，换句话说，人们可以按照分解机器的方式来分解工作。 为了分解一机器，人们可以将其拆解开来，分解成几个大的部件，再把大的部件分解成更小的部件，一直到不能分解为止。它一般包括三个步骤：首先，将整体分解成若干部分；其次，对这些部分进行研究并理解它们的属性或行为；最后，将这些部分的理解进行组合，从而达到理解整体的目的。 解析式思维是近代管理研究与实践中常见的思维，我们熟知的泰勒制就是其典型代表。泰勒推行的动作研究，就是把劳动者的每一个动作都进行分化，然后再进行优化组合，从而提高生产效率。另一对动作研究的专家利莲夫妇，据说还把这一理论运用到家庭生活，如洗澡怎么洗、洗几下才能最快的洗完，理论联系实际的典型也莫过于如此吧。 现代组织管理理论也深受解析式思维的影响，一个组织的工作可以分解为若干项基本职责，由若干个部门完成；一项基本职责又可以分解为若干项二级派生职能，由若干人员去完成。随着规模的扩大，二级职能还可分解为三级派生职能、四级派生职能……正是基于这样一种思维，人们进行组织结构的构建。案例中的老程，应是对这一思维有很深的体会的，因为他现在从事的四项工作，正是解析出来的。 但是，解析式思维在组织结构中的运用有其一定的局限性，即如果事物可以通过细分予以分解，那么这个过程是否有终点呢？举个例子来说，人力资源管理工作是企业的一项基本职能，这项职能最终可以细化分解到什么程度呢？这种分解是否是完备又不重复的？这个问题，是很难论证的。 企业组织编写说明书时，应先了解这一思维背景，然后再结合其他原则进行定岗设计。 二、岗位设置要符合数量最小化原则 根据解析式思维，理论上一个组织可以分解成很多部门、很多岗位。但一个组织的岗位数是否越多越好呢？从经济学的角度来说，岗位数多，花费的人工成本就高，管理协调的难度也大，显然对组织的负面意义更大。所以，分解岗位，不应片面适用解析法，而必须考虑另一个原则：即一个组织的岗位数量要符合最小化原则。 所谓岗位数量最小化，就是设置岗位时不要设得很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的使所有工作尽可能集中，保证每一个岗位的的负荷。对于岗位工作量不足80%的岗位，要及时进行撤岗、并岗。如案例中老程面临的问题，由于他所在单位的人事管理、计划统计、设备管理、仓库管理等职能工作量很小，一个人去完成就足够了，完全就可以只设一个岗位。 岗位数量最小化的对立面就是所谓的大企业病，上级部门有什么岗位，下属单位也就分设对应的岗位，一般的国有企业这种现象比较严重。据报道原北京锅炉厂有职工2500多人，科室设置多达20多个，合资后进行组织结构调整，推行岗位设置最小化原则，二十几个科室合并成了8部2室。所以只应用解析式思维而不应用岗位数量最小化原则，往往会造成很大的浪费。 集团总部有专门的人力资源部，履行人力资源管理职能共有近10人，为什么基层单位相应的人事管理职能还不要1个专门岗位来履行呢？那总部与分部相应职能的岗位职责怎么来提炼呢？这又涉及下一个问题，即组织职责的分解模式。 三、组织职责的三级分解模式 企业职能可分为基本职能与派生职能，基本职能是指以企业生产经营的某一阶段或某一要素为对象，能够相对独立、自成系统的职能，也称为一级职能。根据对企业生产经营过程的分析，可以确认研发、物资供应、生产、销售等基本职能；根据企业生产经营的要素管理，可以确认人力资源、财务管理、信息管理等基本职能。组织的使命、目标与战略不同，其基本职能也不相同，但不管怎样，要让每一项职能得到落实，就要通过职能分解，使各项基本职能转化为可操作的具体业务，这里既有解析式思维的体现，又要注意岗位数量最小化原则的应用。 习惯上，职能分解可采用三级分解的方法，其步骤如下： 1、列出基本职能为一级职能。站在集团层面上，人力资源管理工作是一项基本职能。 2、为完成一级职能所必须的开展的管理工作为二级职能。该集团二级职能包括薪资管理、培训管理、绩效管理、人事与劳动关系管理四大模块。 3、为完成二级职能，再继续细化为可以具体操作的各项业务活动，是为三级职能。如人事与劳动关系管理，又分为五项，分别为劳动合同管理、员工人事档案管理、员工调动办理、职称管理与其他。 在今天激烈竞争的市场经济下，职能分解不宜过于细化，避免过度分工带来的负面影响。根据上面的职能分解，岗位说明书的职责也就很清楚了。总部人力资源部涉及薪资、培训、绩效、人事与劳动关系管理四大模块；而下属单位的所谓人事业务，只涉及人事信息收集与传递、人事服务等工作，完全可归为一项工作。 四、加强组织管理，推进岗位说明书的编写 岗位的确定、岗位职责的提炼，其实都是岗位分析的内容，在编写岗位说明书时，往往要先进行岗位分析，一般而言，岗位说明书是岗位分析结果。 在岗位分析的基础上，提炼岗位说明书的主要责任时，还有一项重要的经验性数据可供参考，即每一位基层人员所负的主要责任一般为2—5项；如果是中层人员，其工作职责般为5—10项；而对于企业高层人员，可能负的主要责任是8—12项。对于一个具体的岗位，其责任怎么描写与提炼，可结合经验数据进行调整。 总之，岗位说明书的写作是一项复杂的系统工作，作为企业管理工作的一个组成部分，其顺利完成有赖于其他组织系统的有效运行。企业的组织结构、工作流程、部门职责、工作职位如果已经明确，对于岗位说明书的顺利完成可起到事半功倍的成效；但目前处于改制中的国有企业，往往某些方面不够完善，而建立人力资源管理体系，岗位说明书的编写又不能再拖延，在这种情况下，正本清源，了解组织设计的“解析式”思维，明确岗位设置的最小化原则，对于岗位说明书的有效推进，是很有帮助的。 岗位描述人事部经理岗位名称：人事部经理直接上级：人力资源部总监直接下级：人事调配员本职工作：为企业及时招聘和选用合格的人材和人力直接责任：（1）主持人事部例会。（2）批阅有关文件，处理函件的回复事宜。（3）正确传达上级指示，并签发临时性决议及文件。（4）向下属员工布置工作任务。（5）及时对下级在工作中的争议做出裁决。（6）协调与相关部门工作联系，并按程序做好与相关部门之间的工作界定。（7）巡视、监督、检查本部门各项人事工作的完成情况。（8）掌握和执行企业有关人事工作的政策和规定。（9）了解企业最需要的人才并物色确定人选。（10）办理员工出国呈报、政审事宜。（11）接待外调，政审人员。（12）统一安排和办理来企业培训实习人员的工作。领导责任：（1）对下属人员的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。（2）对人事部给企业造成的影响负责。（3）对管辖设备工具的完好负责。（4）对人事部的一切法律行为负责。（5）对企业人员素质水平负责。主要权力：（1）掌握企业编制，有组织招聘企业所需人员的权力。（2）对下级的工作有检查权。（3）对下属员工出勤和工作效果、业绩有考核权。管辖范围：