对于第二种情况，就属于比较恶意的串货，也就是俗话说的：见到别人吃肉，他眼红！串货经销商品德不好，信用等级降低，厂家需要在在经销合同中约定各经销商销售区域，一旦串货处罚措施是怎样，对受损经销商补偿措施是怎样？假如该串货经销商和公司对立，要找到可以替代的经销商。
经销商代理制如何防止窜货？
经销商窜货的12种形式及应对方法凡从事过销售管理或渠道管理的人，对窜货谈虎色变，听之丧胆，视窜货为洪水猛兽的销售人员至少属于不成熟；对窜货听之任之，甚至浑水摸鱼、火中取栗的销售人员，不是目光短浅，就是“猪油里面钻泥鳅——太滑了”。从根源上来说，窜货是企业在划分经销商地盘时习惯以行政区域为边界，而没有考虑物流成本和物流习惯。
从诱因上来说，是渠道管理出现了失控（砸价甩货），或者是渠道管理没有跟上市场的发展步伐。以行政划分导致的销售区域窜货，多半是创业型企业前期不得已之法，但也是最容易出问题的划分之法。如石家庄到廊坊将近300公里，到唐山400多公里，到秦皇岛500多公里，虽然同属于河北省，但按省级区域划分市场，石家庄的经销商如果要辐射廊坊以东的三个地级市，从单次的物流成本和铺货效率来看，如果不顺道将货发到距离不到300公里的北京和300多公里的天津，石家庄的经销商就是在以圣人的标准在要求自己了。
同样，山东临沂作为全国的灯具市场批发周转中心，位于苏北的连云港距其仅仅150公里，而距离省会南京将近400公里。在运费自付的情况下，连云港的客户从运输成本的角度考虑也更愿意从临沂拿货。出现窜货并不都是坏事。对于创业型企业，形成“全民共推”的局面是求之不得的事情，今天很多一线品牌都经历过从大乱到大治的阶段。
有些小企业只知其一不知其二，在创业初期，基本没有渠道管理和销售管理的概念，听说某大品牌曾经也对窜货睁一只眼闭一只眼，自己就推波助澜，见钱发货，对窜货投诉也是充耳不闻。其实，真正的一线品牌，尤其是借助经销商渠道的行业，没有一家企业没有严格的市场保护制度。对于窜货管理的宽严松紧，只是分阶段、分情况、分侧重点而已。
这里将给大家介绍泛泛家居建材行业窜货的12种形式，以及针对这12种形式可以采取的应对方法。（1）自然窜货。和很多行业一样，泛家居建材行业的产品也会因为地理位置、购买习惯的影响，导致产品跨区域流动。比如，A区域的消费者和B区域的经销商是亲戚，用到建材产品时，肯定会优先向B区域的经销商采购。在有些企业老板的家乡，企业做大以后，老板沾亲带故的人太多，通过各种关系从工厂倒货回来自己用，都属于自然窜货。
自然窜货是产品内部销售的主要形式，也对培养市场有一定的帮助作用。（2）空白市场窜货。空白市场窜货有两种情况：一是无主的新市场，经销商刚刚接手，发现市场乱七八糟，向销售人员投诉；二是有主的老市场，经销商自己篱笆没扎牢，留下了大片市场空白被别人窜货了。对于第一种情况，销售人员应该在发展新经销商的时候，就要走访周边的窜货经销商，先讲道理：这个区域现在是有主之地，过去窜的货既往不咎，接下来还要窜货的，一定拿他开刀。
你说了这三点，市场也不会迅速好转，但是大部分经销商会收敛很多。接下来就是要让新经销商给所在区域的门店洗脑：接外地的货，返利、售后、装修补贴公司一分钱不给；从正常渠道进货，纳入公司的正规客户体系，享受所有政策，门头、店招还能授权使用。建材产品，售后、返利、装修补贴都是比较大的费用，有正规的客户资质，尤其是对大品牌，这一步处理都不太难。
清理了户内户外，这时依然会有人冒天下之大不韪，杀鸡骇猴是必不可少的手段，只要窜货有高压线，让鸡死给猴子看是最简单有效的震慑窜货的办法。对于第二种窜货，我只能说窜了也白窜，企业的区域经销制，是要保护优质经销商的权益，而不是画地为牢、自缚手脚。（3）被撤销客户的窜货。这种窜货比较头疼。由于经销商与企业的合作关系终止，双方已经不具备制约关系，而有的企业没有收货政策，或者即使有收货政策，经销商不让收。
所以这种窜货的处理关键在于能收货就尽量收货，如果实在收不了货，就想办法切断货源。在草原遇到火险的时候，成功的经验是把自己周边的野草尽可能地清理掉，形成一个足够大的隔离带，火烧到周边时，没有了引火物，自然就烧不到自己。对于被撤销客户的窜货处理，其实也是用这个原理。打击被撤销客户的窜货，重点在于对被撤销客户周边的经销商的监控。
通常做法是，发文被撤销客户信息，谁敢私下给该客户供货，一经发现，不问理由，与该客户一同裁撤。被撤销客户再怎么窜，手头也只有那些货，只要管住那些私下供货的渠道，被撤销客户再怎么窜也闹不了多长时间。（4）带货窜货。这类窜货是比较恶劣的，多半是经销商借着大品牌的市场接受度，用低价的大品牌产品建立关系，为不知名的高毛利产品冲渠道。
对于这种带货窜货的打击策略，要抓住他的窜货心理，让他偷鸡不成蚀把米。这些经销商本意是希望借助品牌的张力，拓展自己的渠道。一方面，他们很珍惜手头的这个大品牌；另一方面，也希望借助这个品牌为自己再修一个后花园。对于这类经销商，他们是绝不愿意丢弃品牌的，一旦被企业发现，一定会苦苦求饶，只要证据坐实，重罚是关键的一步，而且是顶格处理的罚款，不接受罚款就断货，断货十天就算经销商自动放弃经营资格，既给他一线生机，也让他终生难忘。
这样一来，估计下辈子他都不会用你的货去冲渠道了。（5）冲量型窜货。这种窜货是因为区域给了大力度的吃货政策，导致经销商为了拿到政策，自己区域又消化不了，只能想法子去别的区域窜货。这种窜货的根源在于销售区域自身的政策，脱离实际的销售目标、过高的返利坎级、单纯的进货返利过大，这都是诱发冲量型窜货的不安定因素。
该窜货对市场的影响是阶段性的，如果窜货的影响相对较小，价格又比较稳定，而且还没人投诉，这时，可以考虑睁一只眼闭一只眼。但是，冲量型窜货大多伴随着砸价，要根治还得回到政策制定的源头。（6）压货型窜货。关键还是压货要讲究方法，一味死压导致的窜货，谁也救不了你。（7）关系型窜货。在两个经销商交界的地方比较容易发生，A区域个别零售商的其他品牌产品都向B区域经销商拿货，有新品牌进入后，由于涉及账期和信任问题，这些零售商仍然向B区域经销商拿货。
怎么判断是关系型窜货而不是主动窜货？一是有没有低价；二是经销商有没有主动送货上门。只要符合其中一条就是主动窜货。主动窜货另当别论，关系型窜货则重在协商而不是处罚，坚持不诉不理。销售人员主持协商的内容包括，B区域经销商绝对不可以跨越低价、主动送货的红线；A区域经销商能不能提供与B区域经销商相同条件的政策给零售门店。
（8）工程型窜货。工程项目的窜货是经销商违反工程属地管辖，或者是报备政策，导致一个项目多个经销商跟进砸价，甚至背后透底价抢单。靠价格抢工程的经销商，多半是对工程销售一知半解的。工程是典型的关系型销售，有些经销商利用公司的报备政策，道听途说一个项目就开始报备。对付这种经销商可以采取报备保证金制度，报备一个项目就要缴纳一份项目保证金，项目拿不下来，保证金就成为公司的营业外收入。
对于已经全国公示的项目，还要背后报价、砸价的，只有一个办法，就是抓住了往死里打，能打多惨就打多惨。（9）报复性窜货。是指两家经销商有宿怨，窜货纯粹为了报复。对于这种窜货只能和稀泥，因为经销商窜货的目的就是为了报复，只是很不幸地选择了你的产品作为报复的工具。所以，对于报复性窜货，不要追究谁对谁错，要站到窜货经销商的角度理解、同情，但请不要拿我们的产品报复，万事留一线，日后好相见。
（10）投机性窜货。有些经销商也并不是想窜货，只是有时遇到送上门的生意，纯粹抱着有便宜不占白不占的想法。比如，突然有个其他地方的非正规客户要上门现金拿货，明知道这个人是为了窜货也睁一只眼闭一只眼，当作什么也不知道。这种窜货有没有危害？实事求是地说，供货的经销商只是为了贪图小利，明知可能发生严重的窜货事件而任由窜货后果的发生。
这种经销商死罪可免，活罪难逃，小惩大戒即可。（11）炒单帮。建材领域有很多跑私单的人，他们有一个空壳公司但是没有仓库，有许多设计公司和甲方的关系，这成为很多经销商喜欢和他们建立联系的因素之一。对于企业的监管来说，由于炒单帮站在前台，他们不受企业的制约，炒单帮的抢单、窜货、砸价的事情就很难处理。炒单帮要不要利用起来？当然要，关键是炒单帮的资源要掌握在销售人员手上。
要求每次经销商报备工程要报备信息来源，如果属于炒单帮的资源，一旦发生窜货、砸价、抢单的事情，可以不计入该经销商的违纪行为；如果不报备信息来源，一旦发生违纪事情，就让经销商自己背黑锅。通过这种方式，不用多久，这些炒单帮的信息资料和人员关系就能成为销售人员的一张牌。（12）影子客户。指的是没有公司的门头、店招，而且也没有在公司存档客户资格，但是却在店里销售公司产品的经销商。
可能店内没有存货，但是你一要货，他就能调到货，我们通常将这类客户称为影子客户。最关键的是要查明影子客户的进货渠道，这也是影子客户最隐蔽的地方。我们通常采用的方法是冒充普通用户到店内指定购买某个特殊型号的产品，而且还有一定的量，让影子客户动心。这个特殊型号产品公司很少出货，渠道基本没有库存，一旦影子客户接单就必须通过渠道向公司订货。
这时，就可以坐在公司等鱼上钩了。窜货管理的关键是看企业的态度，企业只要想抓窜货肯定就能抓得住。只是销售人员需要明白，打击窜货只是手段，实现销售增长才是目的。所以，在窜货治理上，要把握以下四个原则。原则一：特区原则。在经济高速发展期，对各区域经销商的势力交叉地带设立“窜货特区”，但必须确保各区域经销商的核心区域不受窜货干扰。
那些由于物流、经济等原因相对落后的地带，应该成为先发展后治理的特殊市场。原则二：特例原则。对于单纯以行政区域划分的销售区域，发生窜货时，应该去市场多看看、多查查运输成本、物流习惯、经销商能力，多走访一些行业内外的经销商，听听他们的意见，再下结论也不迟。原则三：底线原则。对于经销商的核心市场或者是成熟市场被窜货，应该采取顶格处罚手段进行严厉打击。
对该类事件的处罚一定要抓住机会，树立典型，并进行推广，让全国的经销商都看看企业打击窜货的决心，明白触碰企业底线的后果。当然，这就要求企业首先对市场进行分级，划分好核心市场和成熟市场的范围。原则四：继续走原则。处罚窜货的目的不是要处罚谁，而是要让这种合作关系能够继续往前走。所以，我曾经设立过“窜货三级调解机制”，它的基本操作思路是：能自行调解的就自行就地解决。
在现实操作中，很多窜货可能是无心之过，被窜货方有时候只是需要一个说法和保证。在可能的范围内，让被窜货方满意就成为这个制度设计的底线。三级调解机制包括三个层面：办事处、大区、总部。办事处内出现窜货，办事处经理主导双方进行调解，若有一方存有异议，可向大区申请复议，仍有异议可向总部投诉。同一大区的不同办事处间出现窜货，先由两个办事处经理进行调解，有异议再由大区进行调解，仍有异议可向总部投诉。
不同大区的办事处出现窜货，也是先由两个办事处经理调解，再上升到大区，再到总部。一旦到总部，查明窜货属于恶意窜货（冲击核心市场和成熟市场），就一定会遵照窜货处罚制度进行顶格处理并全国通报，鲜有回旋余地。因为处罚权一旦到总部，恶意窜货方一定会受到顶格处罚，所以在一二级协商时，都会尽可能在政策范围内满足被窜货方的要求。
机械类产品遇到串货怎样处理？
首先，我们要把问题的核心抓住，串货本质上是为了什么？有人说为了多卖几台车，为了年终达成目标的返点，为了抢占并扩大地盘？都对，但不全对。其实串货的根本就是为了：多赚钱！当了解到这个问题的本质后，对下文我提出建设性意见就有了方向。先来理一下串货的几种情况：1、经销商为了完成厂家下达的月/年度目标，而将产品以低于正常售价的价格卖到不属于他的经销区域。
2、某地经销商看到邻近地区卖得好，将产品发往本属于他人经销的区域。3、两相邻地区经销商恶意竞争，而互相串货。4、厂家处于较为弱势的地位，有意在同一地区培养两竞争对手的串货。对于第一种情况，比较容易理解，也较为好处理。比如厂家给某县经销商签订年销售目标是100台，但到12月时，商家才进货80台，很明显按平均销量来算，他一个月肯定完成不了20台，那么全年的目标他也完成不了，厂家的年终返利他拿不到，其他奖励政策也会大打折扣，这时就会有部分经销商铤而走险，将车辆悄悄的发往邻近的乡镇，这就是典型的销量压力逼出来的串货。
怎么办呢？首先厂商要积极沟通，到底完不成目标是经销商本身不努力还是目标定太高，他的销量增幅是否和当地保持一致或者略好，若回答都是Yes，那么我们就要适当调整目标，或者以其他政策，引导经销商走合规的道路，让他既努力能达成一定目标，拿到返利，亦或是用其他政策弥补，让他在返利上损失的利润通过其他方式挣回来。
对于第二种情况，就属于比较恶意的串货，也就是俗话说的：见到别人吃肉，他眼红！串货经销商品德不好，信用等级降低，厂家需要在在经销合同中约定各经销商销售区域，一旦串货处罚措施是怎样，对受损经销商补偿措施是怎样？假如该串货经销商和公司对立，要找到可以替代的经销商。又或者该串货经销商有苦衷怎么办？比如两者虽然有名义上的区划，但A地消费者离B地经销商更近，消费者更愿意到B这里买东西，那么我们就要从产品端下功夫，将相隔较近的，又容易引起串货的经销商从产品上进行区割，避免价格战导致的品牌受损，利润受损。
对于第三种情况，举例来讲就是A串了B区域几台车，B以同样办法对付A，所谓的以牙还牙式串货，这样的行为是便宜消费者，苦了厂家，苦了商家，最终受损的是这个品牌。所以对于互相串货的两个经销商，厂家一定不能坐视不管，一定要用之前的约法三章各打五十大板，将罚没的款项用于区域市场的保护。同时发警告函给两家经销商，若再次出现此类情况，公司将有怎样更加严厉的处罚措施，实在不济，对于屡教不改，又犯规在先的经销商直接取消其代理资格也不是不可以的做法。
对于第四种情况，是在三轮车发展初期，因为厂家实力较弱，而有些省份又比较偏远，那么可能该品牌厂家就会在某一地区设立两个代理商，虽然名义上也划分了区域，但终究是“老虎老鼠傻傻分不清”的境地。对于这类串货，从某种意义上来说，它短期可以促进竞争，促进销量增加，厂家最开始要宽柔并济，以劝解和感化为主，并重点培养有能力，有实力，讲诚信的经销商，让其逐步做大，并随着厂家实力增加的时候，要深入该市场，做到厂家来对区域进行细分，适当的时候全盘接管该市场。
区域销售经理与经销商营私舞弊，老板如何防微杜渐？
区域销售经理与经销商营私舞弊，是比较常见的问题。也是老板团队管理中，比较头疼的问题。无论是大企业，还是中小型企业都会出现这样的情况。有的认为是小企业管理制度不完善造成的。可很多的大企业同样出现过区域经理与经销商徇私舞弊的情况。我们先分析下区域经理与经销商营私舞弊体现在哪些方面？一.联手一起压低公司产品的价格很老的企业老板们很少到市场一线，有些产品的价格定位，供货给经销商的价格，很多是听从区域经理的意见。
这种情况就给了区域经理营私舞弊的空间。区域经理自己不会压低价格，要体现在站在公司的角度。可很多的情况是，区域经理联手经销商，让经销商压低企业的供货价。企业目前无论是招商客户，还是维护客户都很难。唯恐因为价格别丢掉客户。听从了区域经理和经销商的建议，压低了供货价。这种情况，区域经理得到的好处，是和经销商谈好，每台商品自己拿到多少提成，进入区域经理自己的腰包。
经销商自己也拿到了比较低的价格。应对措施：老板必须自己充分去一线市场调研，自己亲自听取经销商不同的建议。自己亲自制定企业统一的价格体系。在产品供价方面，公司老板要拥有绝对的控制权，统一支配权。定价权不能放权给区域负责人。这样统一的供价体系，区域经理与经销商很难徇私舞弊，而损失了公司的利润。二.联手靠销货政策,套取公司的年终返利等形式.大多数的企业都会给经销商制定销售目标,完成销售目标的奖励.如果完成，依靠公司制定的奖励标准，即可兑现。
问题出现的很多不能完成的，或者即将完成的。会出现区域经理与经销商联手情况。一是共同向公司老板申请，必须给一部分奖励，虽然没有百分之百完成。如果，老板不给于兑现一部分奖励，会提出终止合作，或经销商即将想和竞争对手合作的威胁。强迫老板们拿出部分奖励。老板唯恐丢掉客户，只好就范。这种情况，经销商会分给区域经理一部分奖励。
第二种情况，经销商本身没有完成，区域经理采取串货，护着联合其他区域经销商一起完成公司制定的销售目标。这样，公司是必须要兑现年终返利的。这样经销商得到奖励也会分给区域经理一部分。应对措施：一般产生这种情况，都是公司的大客户，老客户这些核心客户。从客情的角度，这些核心客户，必须老板亲自掌控，即使有个别情况需要返利支持的，也必须让经销商和老板本人之间直接沟通。
一般的经销商没有达到返利标准的，必须要依据公司的制定的标准执行，养成没有回旋的余地。区域经理也知道，如果没有完成和老板沟通也不会有效果。经销商也知道，这是公司严格规定的，区域经理也没有这个权利。三.联手套取公司的广告费,市场推广费这种情况比较普遍,，也很难控制。区域经理以某地的市场难做，竞争对手推广力度较大。
经销商意见很大为理由。自己主动想公司老板申请广告费，促销活动费用。如果老板不答应，及要求经销商自己给老板提要求。老板答应给某个区域广告费，给经销商市场推广费。会出现两种情况，一种是直接没有去投放广告，没有去做市场推广。申请的费用区域经理与经销商分摊。另一种情况是，只是形式上做了广告和市场推广。但联合广告公司，虚报费用。
这种情况不但没有达到公司的推广目标和效果，让公司直接造成了很大的费用支出。应对措施：这种情况，老板必须制定比较严格的广告投放申请，报销流程。费用较大的广告投入，必须自己亲自审核，甚至自己亲自现场考察。并必须制定较为严格的惩罚制度，发现弄虚作假的现象，果断处理。四.联手虚报报销出差费用,招待费用等等在以前没有管理工具软件的时候,较为普遍.有些区域负责人,没有去拜访经销商,没有去经销商的市场。
让经销商协助配合，填写拜访记录表，配合公司内勤的回访。这样可以让区域经理仍然可以得到公司的出差费用补贴。还有的公司因为管理不严，有些区域经理虚报在经销商处，处理政府监管部分等费用。联合经销商要求报销招待费等。应对措施：这种情况目前有很多先进管理软件，应该很好处理了。比如微信定位，钉钉打卡，现场视频拍送上传公司内勤部。
这样区域经理很难与经销商们联手虚报出差费用。同时作为老板一定要和经销商老板沟通交流，配合工资的考勤制度，帮助区域经理弄虚作假，对经销商还是对于公司，都没有好处，给公司的管理造成很大的障碍。区域经理是厂家与经销商之间的联络员，润滑剂。起到了非常重要的作用。作为老板很多都要依靠区域经理处理市场上的很多问题。