金沙酒业年战略，1988金沙酒53度价格

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为稳步推进六万吨绿色生态酒城的发展规划，公司将沿着“创一流品牌，建百亿酒业”的远景目标，科学谋划，真抓实干，“十二五”期间将继续扩大酱香型白酒生产规模，并逐步恢复金沙窖酒、双回沙酒等浓香型白酒，确保“十二五”末具备2万吨酱香型白酒生产规模及1万吨浓香型白酒生产规模，带动4000余人就业，拉动10万吨高粱、小麦等粮食种植业，促使产业多元化配套发展。公司将在继续扩大生产规模，加快品牌建设的基础上不断提升实力，不断提高市场份额，实现金沙酒业又好又快发展，至2020年，力争实现3万吨酱香白酒及3万吨浓香型白酒生产规模，全力打造一座现代化的绿色、环保、和谐生态酒城，成为中国最具影响力的名优白酒品牌。

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多角化经营策略有以下几种 1）同心多元化。面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务。比如，拖拉机厂生产小货车，电视机厂生产其他家用电器。由于从同一圆心逐渐向外扩展活动领域，没有脱离原来的经营主线，利于发挥已有优势，风险较小。 2）水平多元化。利用现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术与企业现有能力没有多大关系。比如，原来生产拖拉机的企业，现在准备生产农药、化肥。企业在技术、生产方面进入了全新的领域，风险较大。 3）垂直多元化。企业在原经营业务基础上，向前或向后发展经营的策略。如生产产品的企业可以向前发展产品销售，也可以向后发展生产产品所需要的原材料和配件。 4）综合多元化。企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系，这种做法风险最大。比如，汽车厂同时从事金融、房地产、旅馆等业务。企业在规划新的发展方向时，必须十分慎重。

多角化成长战略是指公司在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的一种。具体可以分为以下类型。战略。

搜一下：简述多角化成长策略的主要类型

第一个策略：把管理做好并演变成为营销手段 中国的庄园企业不要把管理流于表面，因为你要对庄园的未来负责。管理是基础工作，但也是核心的工作。因为市场的销售数字增长往往会把主要原因归结为营销策略和手段，往往忽略了管理的作用，所以很多庄园企业嘴上说管理，行动上却总是滞后。其根本原因在于很多庄园主没有真正把管理作为一种营销手段。优秀的产品品质不是吹出来的，不是检测出来的，不是监督出来的，而是管理出来的。当管理成为一种营销手段的时候，可以有力地促进市场销售。 第二个策略：生产中心演变成营销中心 生产与营销不应该是分离的。传统的主张是生产与营销分开。但对于庄园企业来说，生产与营销恰恰是结合在一起的。目前很多庄园的“俱乐部、度假、旅游、休闲、参观”等等方式，也是生产中心与营销中心的一种结合，但还远远不够。目前的这些方式也非常好，但仅仅是停留在“看”的阶段，应该增强与消费者、与顾客的“互动”。互动是“双方”的，仅仅看是“单方”的。互动与体验对消费者的感触更深。同时，在互动与体验中，能否将品牌印记深深地烙在消费者内心，而且运用某种手段，长期地烙在消费者内心，会大大增强消费者好感。 第三个策略：做好每瓶酒的档案工作 每一瓶酒的档案就是其简历，企业招工首先要看的便是人的简历，简历写得好可能事半功倍。一个人的一生就是一张简历表，你的所有都浓缩在这张表中。酒也是有生命的，一瓶酒从酿造即人生的孕育开始，到被喝掉即生命的结束，是不断在演变的。我们如果能从酿造之初甚至葡萄酒种植之初开始，便详细记录下它的过程，会让这瓶酒显得与众不同。特别是对于庄园中的高档产品来说，我认为这是一种非常好的营销手段。让消费者去感受一瓶酒的生命，便会更加珍惜。 第四个策略：做好庄园产品分级工作 对于中国庄园酒来讲，往往都采用简单的甚至是模糊的方式对产品进行分类。例如按照品种、年份、小产区等进行分类。这种分类虽然都很有道理，但我觉得还是过于片面。因为一瓶好酒的“好”，不是哪一个方面造就的，而是综合因素造就的。所以，简单的分级难免站不住脚。庄园企业在行业各方面的标准与要求都不明确的前提下，可以自行进行分级。但关键是要将分级的综合影响因素明确下来。在分级中要很注意对消费者的影响。例如，很多企业2003年份的比2005年份酒卖的价格要高出很多，其解释的理由是2003的年份比2005的年份好，所以要卖高价格。其实这样一种简单的理由，往往并不能真正的打动人心。虽然我们知道1982年的拉菲卖得很贵，但这里有很多因素，包括品牌的因素、炒作的因素、文化的因素等。对中国消费者而言未必真买帐，而且中国消费者有自己的特色。 第五个策略：建立属于自己的营销模式 营销模式没有好坏之分，只有适合与否的区别。企业不同，企业操作人不同，其营销手段必然有差异。同样作为世界可乐巨头，百事可乐与可口可乐的营销模式、营销手段也是有差异的。目前中国的庄园企业都很困惑，因为按照传统的渠道卖庄园，又竞争不过传统强势品牌；按照特殊的个性化方式销售，又难以短期上量；其实这个问题我们必须回到刚才的话题：首先明确你的消费者是哪些人、他们都是干什么的、他们内心想的是什么、他们为什么会买我们的酒、我们的品牌、产品是哪一点吸引了他？这个问题会决定你的营销模式。如果你想卖给真正的高收入人群，你就必须对等，让品牌与产品符合他们的生活形态与价值主张，那么你的营销手段前期往往不要通过大众媒体，而是小众媒体；你的消费形态不是主流消费而是边缘消费。当你真正做得到位的时候，其实就演变成“越是小众越大众，越是边缘越主流”。 以上策略都是经营策略中的一些，详情请咨询山合水易规划设计院

近年来，市场上的面食品牌在逐渐增多，市场竞争也非常激烈。那么如何才能通过日常的经营方法提高自身的盈利能力呢?下面3158小编就为大家介绍一下面食连锁店的经营技巧，希望对你有帮助。 每一街区都有自己的特点，每一种区域都有自己的商业价值，而你的面食连锁店面对的肯定是工薪阶层的消费者，所以你需要根据自己的经济条件选择商业点或者人流多点的地方了。 面食连锁店经营不能太贪心，许多的面食连锁店经营者都希望自己的店尽快扩大，没有考虑到面食连锁店盲目扩大后的后果，如：人手、店面等等。所以在经营面食连锁店是一定要一步一步来，如今的面食连锁店的经营品种本来就是比较单一的，而且价位也是都定位在工薪阶层，过分的装潢或扩大，结果只会让广大的消费者望而生畏，不敢进去，造成了许多的消费者的流失，实际上盲目扩大往往效果是适得其反，多而杂的话，什么都会做不好，对于面食连锁店经营者来说，不要太贪心，针对的自己的目标群体，要少而精!

1．企业636f70793231313335323631343130323136353331333361303065总体发展目标(1)这是未来一年企业发展的具体描述，包括销售目标、利润目标、市场占有目标、市场扩张目标和品牌发展目标。(2)在总体目标下可根据不同标准划分分类目标，包括月/季度销售目标、区域销售目标、分产品销售目标等，以确保按步骤最大可能完成目标。(3)制订目标的难点在于兼顾目标的现实性和激励性，因此需要对市场环境、竞争品牌、行业规律、资源投入、管理水平等因素综合评估，制订出现实的、真正具有指导意义的总体发展目标。2．年度营销费用预算(1)营销费用的来源是企业流动资金，取决于企业整体资金投入计划，最关键的是企业的战略业务方向，具体而言是由企业高层确定的费用投入比率决定的。(2)营销费用项目主要包括：广告制作费、媒体投放费、宣传品费、业务费、促销费、运输费等，各项费用占总费用的比例要合理分配，具体分配则依据整体营销策略来安排，这部分放在营销计划制订内容中。3．整体营销策略思想(1)这是对如何达成目标的方向性描述，是站在整体的高度所做的系统性概括，对各项分类策略起整合、指导作用。(2)它的产生基于企业年度营销形势的分析，是对如何开展营销活动赢得竞争优势的最终结论，其准确性和有效性取决于前期基础工作是否严谨、专业和客观。4．市场定位策略(1)对市场的有效细分：这是市场定位策略的基础。所谓市场细分的有效性，是指划分的市场既能体现出某一相同性质的市场类别，又具备必要的市场消费容量，同时还能通过一定的渠道进行接触。目前最常用的细分标准是人口统计数据，但更有效的市场机会总是隐藏在消费者的购买心理和购买行为当中，这需要对消费者深入观察和了解。(2)对目标市场的界定：从细分的市场中选出企业的目标市场。这里的关键在于要对企业资源状况有清晰的认识，更重要的是要在市场渗透和扩张策略中抑制住产品延伸的冲动。在制订营销规划时，市场专业人员应向决策层提供有说服力的数据支持。5．产品策略(1)产品定位：在市场定位前提下对产品策略方向的界定，要做到产品与目标市场的一体化，最常用的是以高、中、低三类不同档次的标准加以区别。(2)产品类别组合：为满足目标消费者的不同需求而确定相应的产品种类，可通过包装、规格、品牌等来区别，关键是一定要以市场定位来确定产品线长度和宽度，同时确立主导产品，并形成系列产品特色，合理控制产品种类和规格的数量。(3)产品线扩张：不同产品种类的增加一定要考虑资源条件、市场定位和品牌管理的问题，避免损害企业的经营核心和品牌价值。(4)产品线延伸：同类产品规格、包装、品牌的增加，关键在于以不同的品牌加以区分，将产品的价值转化到不同的品牌上，形成一个完整的产品和品牌系列。(5)营销规划报告中需要对以上产品策略做出具体描述，其中必须强调整体营销策略思想是决定产品策略的惟一指导原则。6．价格策略(1)价格定位：依附于市场定位和产品定位，是整个价格策略的核心思想和制订价格政策的指导原则。这里最关键的因素是必须考虑竞争品牌的价格定位，以此作为一个重要的调整标准。(2)价格组合：依据市场区隔的需求和产品的种类、规格、包装、品牌等要素制订，为消费者提供多样化的选择，为企业带来不同的盈利水平。(3)定价策略：需要对企业价格政策做一个总体的、解释性的纲要描述，作为整体营销策略的一个重要部分。(4)盈利空间：根据已有的价格组合体系，详细分析出每个产品、规格、包装或品牌的毛利水平，并汇总出综合的毛利水平，为决策层提供一个直观的判断依据。7．渠道策略(1)渠道策略思想：对渠道策略的方向性描述，反映最核心的策略原则，以对具体措施进行指导和解释。(2)分销网络建设：从分销网络体系的组合、层次、覆盖面等要素分析企业的渠道建设重点，并考虑分销网络建设的成本和效率。作为整个渠道体系的基础和目标，以此指引企业一系列渠道政策的制订方向。(3)分销网络管理：阐明如何管理中间商，包括经销商的经营模式、对经销商的管理方法、对经销商进行整合等内容。必须充分了解分销网络的特点，不同层次的分销体系需要恰当的管理模式，对于这点应予以清晰的表述。(4)区域市场管理：描述企业区域市场发展和扩张方向。它应符合分销网络建设的目标，推动分销网络建设和管理，因此主要是对企业自身销售分支机构和销售队伍的管理要求，要制订出规范化的专业职能要求。(5)分销网络推广：主要指针对中间商开展的推广，要对推广策略思路和主要推广手段进行描述，作为渠道策略的战术支持部分。8．促销策略(1)整体促销策略：主要是确定促销推广重点和促销项目整合的策略思想，整合性是非常关键的因素，而整合的有效完成必须要抓住重点，因此需要对此做出明确描述。(2)促销推广形式：需要解决如何确定不同促销推广形式开展的阶段，各种推广在总体推广活动中所占的比重，以及不同市场拓展阶段的促销重点。(3)推广内容整合：最关键的是确定市场的拓展阶段和具体目标，然后确定各阶段的推广重点，再确定各阶段的推广主题，接着在主题之下选择主要的促销推广方式，并以其为中心对其他促销形式进行整合，由此形成一套整体的促销推广方案。

一、特点1、产品样式陈旧,功能老化,不能适应市场需求;2、消费兴趣发生转移,忠诚度下降；3、需求逐渐减退;4、竞争者已推出新产品.企业处于微利,保本甚至亏损状态；5、竞争者纷纷退出市场,竞争趋于缓和二、营销策略1、集中策略。即把资源集中使用在最有利的细分市场、最有效的销售渠道和最易销售的品种、款式上。概言之，缩短战线，以最有利的市场赢得尽可能多的利润。2、维持策略。即保持原有的细分市场和营销组合策略，把销售维持在一个低水平上。待到适当时机，便停止该产品的经营，退出市场。3、榨取策略。即大幅度降低销售费用，如广告费用削减为零、大幅度精简推销人员等，虽然销售量有可能迅速下降，但是可以增加眼前利润。4、放弃战略。如果企业决定停止经营衰退期的产品，应在立即停产还是逐步停产问题上慎重决策，并应处理好善后事宜，使企业有秩序地转向新产品经营。扩展资料一、产品生命周期战略一般可以分成四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。企业不能期望他的产品永远地畅销，因为一种产品在市场上的销售情况和获利能力并不是一成不变的，而是随着时间的推移发生变化，这种变化经历了产品的诞生、成长、成熟和衰退的过程，就像生物e68a84e8a2ade799bee5baa631333431363635的生命历程一样，所以称之为产品生命周期。产品生命周期就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进入和退出市场标志着周期的开始和结束。二、衰退期随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进入了衰退期。产品的需求量和销售量迅速下降，同时市场上出现替代品和新产品，使顾客的消费习惯发生改变。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。参考资料来源：搜狗百科-产品衰退期参考资料来源：搜狗百科-产品生命周期战略

特点：（1）产品销售量由缓慢下降变为迅速下降（2）价格降到最低水平（3）企业无利可图退出市场（4）留在市场上的企业减少产品附带服务，消减促销预算策略：（1）集中策略：缩短战线，以最有利的市场赢得尽可能多的利润（2）维持策略：保持原有的细分市场和营销策略组合，把销售维持在一个低水平（3）榨取策略：大幅度降低销售费用，增加眼前利润

特点： 进步衰退期，新产品的替代使老的产品，市场占有率降低，利润直线下降，竞争下降，纷纷退出或者进行新的一轮周期。策略：(1)维持策略 即企业在目标市场、价格、销售渠道、促销等方面维持现状。由于这一阶段很多企业会现行退出市场，因此，对一些有条件的企业来说，并不一定会减少销售量和利润。使用这一策略的企业可配以商品延长寿命的策略，企业延长产品寿命周期的途径是多方面的，最主要的有以下几种： ①通过价值分析，降低产品成本，以利于进一步降低产品价格； ②通过科学研究，增加产品功能，开辟新的用途； ③加强市场调查研究，开拓新的市场，创造新的内容； ④改进产品设计，以提高产品性能、质量、包装、外观等，从而使产品寿命周期不断实现再循环。 (2)缩减策略 即企业仍然留在原来的目标上继续经营，但是根据市场变动的情况和行业退出障碍水平在规模上做出适当的收缩。如果把所有的营销力量集中到一个或者少数几个细分市场上，以加强这几个细分市场的营销力量，也可以大幅度的降低市场营销的费用，以增加当前的利润。 (3)撤退利润。 即企业决定放弃经营某种商品以撤出改目标市场。在撤出目标市场时，企业应该主动考虑以下几个问题： ①将进入哪一个新区划，经营哪一种新产品，可以利用以前的那些资源。 ②品牌及生产设备等残余资源如何转让或者出卖。 ③保留多少零件存货和服务以便在今后为过去的顾客服务。

投入期。指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。在这个阶段，顾客对产品不熟悉，因而呈以下特点：①生产不稳定，生产的批量较小；②成本比较高，企业负担较大（通常没有利润，甚至亏损）；③人们对该产品尚未接受，销售增长缓慢；④产品品种少；⑤市场竞争少。 在这种情况下企业的着眼点应是建立新产品的知名度，广泛宣传，大力推销，吸引潜在顾客的注意和试用，争取打通分销渠道，占领市场。具体策略主要有： 1、要把主要精力放在解决人们对产品不认识或者说不熟悉的问题上，要千方百计使人们熟悉，使自己经营的产品站得住脚。2、这时的产品还立足未稳，要大量地作广告，扩大对该产品的宣传，建立产品信誉。在这一阶段企业要承担较重的广告费用。 3、利用现有产品辅助发展的办法，用名牌产品提携新...

1、市场生命周期是由四个不同的阶段所组成：兴起（emerge）、成长（growth）、成熟（maturity）及衰退（decline）。2、不同市场生命周期阶段有各自适用的行销（marketing）策略。衰退期的市场特点和营销策略如下：特点：（1）产品销售量由缓慢下降变为迅速下降。（2）价格降到最低水平。（3）企业无利可图退出市场。（4）留在市场上的企业减少产品附带服务，消减促销预算。 策略：（1）集中策略：缩短战线，以最有利的市场赢得尽可能多的利润（2）维持策略：保持原有的细分市场和营销策略组合，把销售维持在一个低水平（3）榨取策略：大幅度降低销售费用，增加眼前利润

根据企业不同阶段的不同特点，企业管理人员应当深入分析企业外部环境和内部资源，制定科学的综合性发展战略，以助企业的可持续性发展。下面以企业四个阶段为基础，分别从人力资源战略、财务战略和创新战略分析企业的发展战略。　　第一，创立期。　　财务战略：在创立期，企业财务管理的重点应放在如何正确的筹措资金和使用资金。这一阶段，资金的主要来源是低风险的权益资本和企业内部的自我积累也可吸引一部分投资者。由于企业刚刚起步，各方面资金需求量大，因此，首要的是要建立健全企业财务制度，控制财务风险，做好财务审计和现金预算，提高资金使用率；其次是采取资金集中战略，即把有限的资金根据所能达到的规模，投资于具有潜在市场高成长性的产品上，增加主营业务销售量，提高市场占有率，同时适量扩大设备投入；最后，收益分配选择低股利或零股利政策。　　人力资源战略：创立期的企业人员少但质量较高，企业人力资源管理处于起步阶段，工作量少但难度较大，企业尚未建立规范的人力资源管理体系，主要创业者直接负责管理。因此这一阶段的战略核心应是：吸引和获取企业关键性人才，满足发展需要；制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才作用，推动企业快速发展；发现和培养一批企业内部核心人才，为未来发展奠定基础。　　创新战略：创立期企业的创新意识和创新精神都比较强，但由于企业刚进入市场，实力较弱，此时宜采用跟随性创新战略，对产品进行创新，在创新类型上选择破坏性创新。同时，因为企业还没有形成一定的市场影响力与知名度，因此很难找到合适的外部合作者，只能依靠自身实力，进行独立自主创新。　　第二，成长期。　　财务战略：步入成长期，企业投资机会增多，企业规模快速增长，企业可以选择一些诸如认股权证、可转换公司债券等低成本和高弹性的混合权益证券融资。此时企业在留住外部利润的同时，大量进行外部筹资，在成长期的稳定阶段，考虑最佳资本结构和财务杠杆效应，企业应更多的选择长期、短期借款、发行债券和商业信用等负债融资，扩大融资渠道，争取加权资金成本最低。此时企业可采用扩张性财务战略。此外，企业还要确定合理的库存量，减少库存对资金的占用，提高股利分配水平等。　　人力资源战略：成长期企业对人力资源数量的需求不断增长，组织对员工有更高的素质要求，需要更有效地规范化管理来帮助企业的发展。为实现这一目标，企业应完善员工招聘与培训制度，保证人力资源数量；健全员工考评和薪酬福利制度，充分调动员工工作积极性，加快企业运转；建立规范的人力资源管理体制，使人力资源管理走上法制化的轨道。　　创新战略：成长期企业积累了一定的创新能力，实力不断壮大，产品被市场接受，这时就要对产品进行改良和革新，使产品质量更加稳定，同时在创新类型上选择持续性创新。但由于企业自身能力还是较弱，在创新人才的发现、培养上还有一个过程，因此创新水平仍采用跟随性创新。此时企业要积极寻求合作，加强合作创新。　　第三，成熟期。　　财务战略：成熟期的企业资金储备充足，企业内部融资足以满足少量的投资需求。为了资本结构的合理性和考虑到财务杠杆的作用，企业应把实现可持续发展作为财务战略的主要内容。企业不断寻求新的发展机会，并通过并购实现规模化多元化经营，可以考虑长期借款、短期借款和债券融资。同时，企业应加强财务审计，减少坏账的产生，有效资金回笼，加强资金管理，稳健投资，提高投资回报率。此时企业宜采用稳健型财务战略。最后，企业应提高股利支付率，实现股东财富最大化。　　人力资源战略：这一阶段是企业生命周期中最为理想的阶段，企业在这一阶段的灵活性、成长性和竞争性达到均衡状态。成熟期企业发展主要靠企业规范化的机制和企业整体实力，个人在企业中的作用开始逐渐下降；随着时间的推移，企业内部员工的创新意识开始下降，员工惰性增加，工作效率开始降低；由于企业外部形象佳，企业对一般员工的吸引力很大，容易招到员工，但也容易形成人浮于事的现象，更有可能造成内部提升与外部招聘之间的冲突。此时，企业应严格控制人员进出变动，调整进人标准，积极引进具有创新才能的高素质人才；完善绩效考评，增加考评中创新能力的权重；调整人力资源管理政策，晋升、分配、奖励向新岗位和创新人员倾斜；鼓励建立创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道；大力提倡创新意识与危机教育，塑造新型企业文化；加强创新意识开发与培训，培养创新人才梯队。　　创新战略：成熟期应注意生产方式创新，以降低生产成本，同时采取维持性创新类型，不要对现有产品做太大改变。处于成熟期的企业此时应该抓住机会，不失时机的采取领先战略，开展独自创新，开发出新技术、新产品来引导市场，以获取更多的垄断利润。　　第四，衰退期。　　财务战略：企业进入衰退期，产品逐渐退出市场，效益低下，市场份额逐渐萎缩，成本费用居高不下，导致利润下降甚至出现亏损，企业经营运转日32313133353236313431303231363533e59b9ee7ad9431333363353762益困难，经营风险非常高，这种情况下，企业往往会考虑紧缩目前的经营状况，为了防止出现财务危机而寻求新的机会继续经营采取保守的财务战略即防御财务战略。此时企业的财务来源主要是借款，以进行合理避税，从而最大限度的提高企业的利润；其次，选择贡献不大的资产进行融资。精简机构分流员工，考虑通过重组、改制，实现企业的蜕变与重生。由于企业有较多现金积累而业务萎缩造成资金需求量减小，所以一般采取剩余股利政策，提高股利支付率，将所产生的利润通过股利的形式分给股东。　　人力资源战略：衰退期企业人力资源的特点集中于企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；人力成本凸显，人力资源经费锐减，企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚体制严重，制度繁多却缺乏有效执行，互相推卸责任的事情时常发生。这一阶段，企业应制定裁员计划并妥善推进实施；加强人力资源成本控制，调整人事政策，用活人事用工制度，吸引并留住优秀人才。　　创新战略：此时企业要采取破坏性创新，积极开发新产品，争夺新市场，在创新水平上采取跟随型创新方式。由于企业已经进入衰退期，很难有外部组织愿意与企业进行合作创新，这时企业要采取独立自主创新。从长远看，企业的衰退期也是它的第二个初创期，自此，企业又进入了一个新的生命周期循环。　　在企业发展的不同生命周期内，在企业战略的节点上，企业会面临机遇与危机两重选择。如果一个企业在发展的每个阶段时刻保持清醒的头脑，认清企业自身所处的生命周期，抓住从量变到质变的宝贵时机，积极采取新的企业战略，平稳的实现突破与转折，就会不断创造业绩，使企业健康成长。