河南推动酒业转型发展，这样的效率转型发展何时实现

很快就在短短的几年，就会实行。

应该以自己的实际行动，为企业探索出解决问题的可操作性方案，同时应该吸取同行业发展转型过程中的经验教训

额

在我国传统产业主要就是农业了，而我国作为农业大国，要想产业转型，就必须投入大量的资金，可溯贷正好可以帮助企业解决资金困难问题，通过向农业企业注入资金来推动农业企业转型的发展。

坚持党的领导，听党的话，跟着国家政策与时俱进，按党的指导进行企业的转型升级，然后就是看你个人的造化了，如果你有这种基因，你的企业就会成功

我。。知。。道加。。我。。私。。聊

要着力改革创新，运用新技术，发展新产业，培育新业态

之前員工是按量計績效.之後的沒有按量.老板心里沒數...即由開拖拉機轉開火箭.....員工由一仟人變二十人....工資沒少...請普工變請專材....如老板不是有高階管理水平....哪就必須有很大的信心和氣量...

阿塔咨询解决方案： 显然，集团下一步的发展目标应该是以市场为导向，以产业调整和升级为抓手，全面实现由生产型企业向自主经营型企业的战略转型和相应的功能变革。 首先，我们综合本企业的优势、劣势和面临的机会和挑战，运用战略分析的工具，提出企业未来发展的总体战略思路和发展规划。经过多轮次的论证、宣贯，以“油头化尾”的产业发展战略和“引入战略投资者”的资本运营战略为核心的新的发展战略在企业开始实施。 其次，针对企业组织功能的缺陷，我们又从治理机构、管理机构的调整入手，重新设计和规划了企业组织脉络，推行了以董事会为首的治理机构和以总经理为首的管理机构的分设，同时，为适应企业转型的需要，新设了市场营销、投资管理等部门。在组织机构重新设置后，还对其管理运行的流程进行了设计。 在有效推进组织机构重组的基础上，我们又对企业的人力资源管理进行了改革，帮助企业针对新的组织机构，进行定员定岗，用科学而又实用的方法进行了岗位测评和以此为基础的薪酬制度改革和绩效考核改革，并进行了管理人员竞聘，制定管理层激励制度，从而激发了全体干部职工的积极性。另外，针对机构改革后对管理人员素质提出的新要求，我们还制定了定制式培训计划，选拔了一批管理人员到上海进行为期四个月的强化培训，增强了管理人员的管理能力和管理意识。 在组织结构和人力资源改革两方面取得初步成效、来自企业内部的发展动能得到充分发挥的同时，我们又积极辅助企业具体落实产业发展战略和资本运营战略，力图通过引入外部资源和力量，实现企业质的变化和能级的提升。 案例启示： 通过前后两年多的密切配合，阿塔咨询目睹并亲身参与了一个传统型国有企业的战略变革之路，体会到了其中的种种艰辛和困难，也看到了走向成功的希望道路。一个习惯了在相对垄断、封闭和政策保护的经营环境中生存的企业，在面对外部环境发生重大变化的情况下，如何实现企业的转型和可持续发展是一个具有共性的课题，石化企业如此，电信、电力、医疗服务等公共服务产业亦如此。而在很大程度上，最高领导层勇于直面变革是企业走向成功的关键；而巧借外脑，用第三者的智慧和力量来推动企业的变革，则是绝大多数国有企业突破内部错综复杂的利益格局，寻求理性思考的一条捷径。

首先是没有艰定的信念，第二就是把销量放在第一位．传统企业转型电商，最先做的是品牌．品牌出来了，　销量就有了．其实核心就在于思维．　转型不妨到河南黑蜘蛛电子商务股份有限公司进行下了解．

进行行政审批事中，事后监管，关键还在事前的工作。通常要做好这样几项工作，一是对审批事项的依据、收费、办理时限等进行公示。二是对审批事项的运转流程进行梳理，对流程节点，明确办理人、时间、风险点，防范措施。三是积极推行网上审批。四是开展办件人回访，网上评议等，加强对工作人员的监督。

一、结合银行实际，把握科学发展观的科学内涵和精神实质 落实科学发展观，对商业银行来讲，最重要的就是要坚持走科学发展的道路，紧紧围绕经营效益谋发展，实现又好又快发展。既要重视利润规模数量的增长，又要注重利润结构质量的提升；既要处理好效益、质量、规模和速度之间的关系，又要正确处理好股东、员工和客户三者之间的关系；既要坚持银行经营的盈利性、安全性和流动性的统一，又要实现银行稳定、健康、可持续地发展。 以风险控制、资本约束、成本约束为前提，追求发展的质量、规模与速度。发展是硬道理，是解决商业银行深层次矛盾的根本办法。但发展是有条件的，不顾客观条件制约硬发展，是不符合科学发展要求的，是对发展有害的。要明确发展的约束条件，在约束条件下实现质量、规模和速度的协调发展。从经济角度看，银行发展的约束主要包括成本约束（含利息费用、税收、拨备、资本金占用、风险损失等等）、管理约束、人才约束、法律约束和监管约束。 以结构优化和流程整合为重点，追求发展的效率与效益。在现实约束和竞争压力下，既要重视利润规模，更应注重利润结构和质量。必须坚持以市场为导向，以客户为中心，推动业务结构、客户结构、区域结构的调整和优化，实现利润总量增加和利润结构优化。同时，要以业务流程为依据，按照有利于价值创造和风险控制的原则，建立相互促进和相互制衡的业务流程，实现集约化经营，提高发展效率。 以资产、负债和中间业务的整体推进为目标，追求发展的协调与均衡。在存贷利差不断缩小、风险控制不断加强、资本约束不断提高的市场环境下，银行在发展资产、负债业务的同时，必须推进业务转型，大力发展中间业务，把中间业务提到战略高度进行开拓推进，实现资产、负债和中间业务的协调发展，变简单的借贷信用中介为提供多功能金融服务的机构。 以企业文化和员工队伍的培育建设为根本，追求发展的和谐与统一。银行属智力密集型行业，人力资源是其最重要的战略资源，发展要以人为本。商业银行的创新源泉和持续发展，关键是要抓好队伍建设，既要加强员工培训，不断提高其业务技术素质，更要建立具有自身特色的企业文化，从经营哲学的角度锤炼队伍，增强凝聚力、创造力和整体合力，提升核心竞争力，为持续发展提供源动力。　　二、贯彻科学发展观，要着力增强驾驭全局的能力，遵循商业银行发展的规律 去年以来，我行党委结合全行的经营管理实际，先后提出了"实事求是、规范经营"的指导思想、"低风险、快增长、高效益"的发展思路、"转变经营模式，实施战略转型，实现又好又快发展"的战略部署，并在全行开展了"管理年"活动和"平安建行"创建活动。全行的业务发展结构、收入结构和资产负债结构得到优化，资产质量得到好转，发展潜力得到增强，服务水平得到提高，企业形象得到社会认可。更为重要的是，全行经营理念进一步得到转变，经营管理能力进一步得到提升，业务发展和转型的步伐进一步加快，驶入了一条"低风险、快增长、高效益"的"新干线"。 面对当前银行业发展中面临的机遇和挑战，必须遵循商业银行自身经营管理的规律性，进一步增强大局驾驭能力，把握发展主动权。 以效益为目标。效益是识别和判断银行发展状况、发展趋势的标志，追求效益和价值的最大化，是银行经营的出发点和归宿。因此，我们的一切经营活动首先都要以效益高低为准绳，以有没有效益为评价标准。 以客户为中心。"以客户为中心"，为客户创造最大价值，也是科学发展观"以人为本"的本质和核心。银行的发展，客户的服务，要牢固树立"以客户为中心"的经营理念，不仅要不断提高全行的服务态度、服务效率、服务技能、服务手段、服务质量，而且要为客户创造价值。真正做到"一切为了客户，为了一切客户，为了客户一切"。 以管理为基础。企业的经营关键在管理，银行的业务发展、风险防范、效益的提高，管理是前提、是基础。强化管理是实现银行可持续发展的关键。因此，坚持科学发展观，就必须以管理为基础，强化全行的基础管理、增强全员的合规意识、责任意识和管理意识，不断提高全行管理水平。　　三、着力转变经营模式，加快业务战略转型步伐 转变经营模式，实施战略转型，是适应新的经济、金融形势，实现又好又快发展的必然选择。大力发展中间业务是战略转型的关键，是商业银行改善收入结构、增强盈利能力、提高市场竞争力、实现可持续发展的现实需要，是贯彻落实科学发展观的具体体现。结合我行实际，今年将重点抓好以下工作： 高度重视投资银行业务。投资银行业务是证券和股份公司制度发展到特定阶段的产物，在现代社会经济发展中发挥着沟通资金供求、推动企业并购、促进产业集中和规模经济形成、优化资源配置等重要作用。投资银行业务在新的经济金融形势下，面临着良好的发展机遇，有着广阔的市场前景和利润空间。可以说，作为商业银行，谁抓住了这一发展机遇，谁就抓住了竞争的主动权，抢占了战略的制高点。投资银行业务是关系到中间业务能否继续保持强劲的发展势头的关键。 加快发展电子银行业务。由于多种原因，客户对电子银行产品的认知度和熟知度还不高，主动使用电子银行产品的还不多；客户和员工的服务收费意识还没有真正树立起来；部分行对电子银行业务还不太重视，主动营销和宣传的工作做得还不够。加快电子银行发展，必须做到积极创新思路，创新服务，积极营造使用电子银行产品的氛围，才能够快速推进电子银行发展。 巩固扩大代理证券业务。代理证券业务、尤其是代理基金业务的快速发展，得益于资本市场的快速发展，更得益于我们观念的及时转变，得益于顺应资本市场发展采取的积极措施。面对资本市场的快速变化，必须高度重视服务不到位、风险提示不到位的风险，向客户充分揭示风险，让客户明白投资有风险，把投资的风险告示责任做在前头，以免产生不必要的后果。同时要结合资本市场的发展特点，积极研究市场，及时寻找和发现替代产品，避免业务发展的大起大落。 持续提高弱势产品的竞争能力。对银行卡业务，要不断扩大发卡触角，提高持卡比例和消费比例。对公人民币结算业务，要进一步提高收费服务意识，扩大结算帐户群体和结算收费面。