酒业连锁如何打造核心竞争力，如何提高酒店的核心竞争力

你要从网上DOWN？ 一般DOWN不到吧。如果DOWN到了那就不叫核心竞争力了。 四星级酒店，规模应该是比较大的。你想想你们酒店的经营理念，你们的营销模式，你们面对的顾客群体多为顾客想想，想想顾客需要什么，如果做顾客非常满意，你的核心竞争力就出来了。 企业不只是一个盈利空架子，企业是有生命力的。

特色，联合其他行业

酒店属于高级场所，所以要有完善的设施，完美的服务，和亲切的服务态度，还要有自己的特色，但不能因此而不顾成本，成本很重要，做到以上方面的同时也要控制好成本

拥有一个专业的，敬业的，团结的管理团队。有了这个样子的团队，其它的各种问题就不是问题了。

谭小芳老师讲核心竞争力是一个 企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。因此，如何提高企业核心竞争力就成为了各个企业面临的不可忽视的命题。全面提升企业竞争力必须进行制度创新和技术创新，塑造企业文化，提高员工素质。只有这样，才能使企业立于不败之地。 一．详细了解企业内部外部状况 所谓“知己知彼，百战不殆”，要发展一个企业也离不开此条定律。全面了解企业的各方面的情况，才能根据具体情况具体分析。从而制定出适合企业发张的路线及政策。 二.防止关键要素流失 企业的关键要素包括核心技术团队成员及业务骨干或公司机密。如果核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，就会由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。正验证一句老话：天时不如地利，地利不如人和。 三 .搞好售后服务让顾客满意 售后服务，作为现代市场营销学中的重要概念之一，曾为我国从计划经济步入市场经济作出了应有的贡献，许多产品在市场走红也正是依靠它才得以占领市场的。

笔者曾提出了社会责任是企业提升竞争力的重要手段，当然也是提升品牌竞争力的一个重要手段。这里不再一一赘述。 一个酒品在市场上长久畅销，赢得消费者的认同，是一个企业取得较好效益的重要表现，而支撑一个酒品在市场长久、获得认可的原因是什么？笔者认为，除上面所说的社会责任外，还有最根本的两个因素，即质量与文化。 品牌是酒类产品价值体现的重要外在特征，质量才是品牌的生命，品牌的合格需要产品质量的支撑。 在现代市场经济中，一个消费者对产品质量的期望值比以往任何时候都要高的时代，企业必须首先保证产品的质量，才能创造出具有广泛社会基础和强大生命力的品牌。诚实不欺是企业的伦理底线，也是合格品牌应该具有的另一个基本要求。一个不诚实经营的企业不可能获得长远发展，当然也很难在市场竞争中立足。很多例子已经给予了我们很多的启示。 质量是品牌的基础和生命，是品牌的灵魂，消费者喜爱品牌、青睐名牌，甚至不惜高价购买的原因，就是因为品牌或名牌体现出了质量的优势，为企业塑造了良好的公众形象。品牌是一种无形资产，是难以评估的无价之宝，它代表了企业和产品较高的市场知名度和美誉度。质量差了，品牌也就随之倒了。 质量的核心又是什么？是科技。科技是第一生产力，好的产品质量需要不断创新的技术，精益求精的工艺，严格的产品检验，良好的售后服务……在科技更替非常快的今天，不管什么品牌，质量是它崛起的基础。质量的要求就是“精益求精”。 而那些只想靠讨巧做名牌、做品牌的企业，就不是在产品质量上下功夫，而是“朝小道、走捷径”，在“广告、策划、操作”上投机，企图把品牌炒出来的做法，完全是短期行为。当虚拟的光环被拆穿了露出丑柄的身躯的时候，就只能仓皇而退了。 品牌的另一个核心是文化。中国的酒文化源远流长，而这里所说的文化只是单指品牌文化。笔者认为，文化是酒类品牌价值体现的内在成因。 当前酒类市场上一些品牌所倡导的“福文化”、“家文化”以及“缘文化”等，都是力图抓住中国人对传统文化的情感与愿望，在酒类品牌上赋予精神与文化的内涵，引起消费者的共鸣。 而在品牌文化形成过程中，企业要根据市场和顾客的需要，不断检验品牌文化的定位和延伸，在此基础上进行品牌文化的创新或整合。这里要注意的是，我们在做品牌文化时，一定要保持原有的、积极的文化涵义，即挖掘品牌物理属性和人们主观意识对其所产生的内涵决定作用。同时，创造新的文化涵义，实现从文化环境到产品的转移，提升或重新改变消费者对于品牌的认知。 近几年来，酒类品牌在挖掘文化方面其实走了很多弯路，一些“装神弄鬼”的所谓文化，一些“帝王将相”的所谓文化，严重弯曲了真正的酒文化，使酒类品牌短命、企业短命。 品牌与文化是将中华民族传统文化紧紧联系在一起的，企业创建品牌在追求个性和特色的同时，也要充分考虑到其社会适应性和人们的文化背景与知识背景、语言环境、民情习俗、宗教禁忌、审美情趣。人们在享受产品本身带来的愉悦时，也同时获得一种超出产品本身的精神愉悦。而这种愉悦又必须是积极的、健康的，这才是一个长久的品牌所应该追求的东西。

搜一下：酒类品牌的核心竞争力是什么

随着近年来中国居民的收入水平的增加、生活节奏加快、消费观念的更新，推动餐饮行业的迅速发展。中国餐饮消费呈现三大发展趋势。一是商务型消费增加。经济的发展促使商务活动增加，商务应酬活动推动了高档次的餐饮的迅速发展。二是替代型消费增加。随着经济发展，居民收入增加，越来越多的人选择去酒店消费来代替自己做饭，这集中表现在近些年来年夜饭的火爆。三是被迫型消费增加。越来越多白领人士和进城务工的农民工，时间紧，也没有条件自己开伙做饭，他们处于无奈，没办法只能被迫在餐馆里就餐，这就促使快餐行业的飞速发展。当前餐饮行业市场尚处于散点市场阶段，市场集中度不高，地方品牌林立，甚至于没有品牌，更谈不上行业领导品牌。所以餐饮业具有广阔的生存与发展空间，正是市场突破和行业资源整合的良好机会。出现了连锁餐饮这种新的以渠道变革为突破的商业模式。连锁餐饮企业在餐饮市场竞争无序，各餐饮店大打价格战、服务战、广告战、甚至出现了美女战的处境下，在市场一片喧闹与混乱，脱颖而出。在市场的一片喧闹声中许多餐饮店家纷纷关门倒闭其中也有不少锁餐饮企业。面对这种机会和风险并存的市场状况，连锁餐饮企业要想做大做强做长远，沉下心来打造连锁餐饮企业的核心竞争力是关键。根据普拉哈德和哈默尔给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。核心竞争力是企业自己独有并且别人难以复制的关键东西。一个企业只有具有核心竞争力，才能长久经营，甚至做成百年老店。餐饮行业非常复杂，特别是连锁餐饮，很难从单点着手进行打造，笔者认为，可以围绕连锁餐饮企业的战略定位从五个关键方面运用“五力”来打造餐饮企业的核心竞争力。精心打造连锁餐饮企业的品牌分众力随着餐饮市场竞争的激烈，一方面连锁餐饮企业能力有限，另一方面连锁餐饮企业面对的消费者需求多种多样，连锁餐饮企业不可能满足所有消费者的需求，需要进行市场细分。完成市场细分，选定目标消费者后，就需要用各种方法吸引该目标消费者，其中很重要的一种手段是打造品牌的分众力。品牌的分众力就是品牌所具有的一种能够迅速而准确的让消费者对该品牌进行区分能力，这种能力能够让目标消费者迅速的被该品牌吸引住。当具有高档需求的消费者购买汽车时，宝马品牌所传递的高档舒适能够把他们吸引住。当具有安全需求的消费者购买汽车时，沃尔沃所传递的安全感能够迅速的让目标消费者。连锁餐饮企业品牌分众力对于企业具有以下的作用：一是减少消费者寻找满足其需要的产品所花精力。二是节约连锁餐饮企业的宣传成本。三是解决连锁餐饮企业资源投入无效问题，提高资源利用效率。品牌分众力的打造可以通过以下几个步骤来进行：一、 进行市场细分，选择目标消费群。连锁餐饮企业对市场进行细分可以根据下面的两个主要指标来进行：1、收入：收入是一个连锁餐饮企业区分消费者的重要指标，即该连锁餐饮企业的目标消费群体是高收入消费群体、中等收入消费者还是低收入消费者。定位好后就可以对此打造品牌的分众力。

餐饮企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要打造企业的核心竞争力，以不断壮大和开拓企业更为广阔的市场。餐饮企业的核心竞争力是餐饮企业在长期的经营发展过程中形成的，蕴涵于企业内部，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业长期在竞争中能取得主动权的核心能力。

企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。 　　（1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　（2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　　（3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　（4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　（5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　（7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　（10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

一、使用第三方物流的优越性　　使用第三方物流产可以给企业带来众多益处，主要表现在：　　1、集中主业　　生产企业使用第三方物流可以使企业实现资源的优化配置，将有限的人力、财力集中于核心精力，进行重点研究，发展基本技术，开发新产品参与世界竞争，增强企业的核心竞争力。　　2、节省费用　　专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提供各环节能力的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。生产企业随着规模的不断扩大，对营销服务的任何程度的深入参与，都会引起费用的大幅度增长，只有使用专业服务公司提供的公共服务，才能够减少额外损失。根据美国田纳西大学、英国EXEL公司和美国EMST&YOUNG咨询公司共同组织的一项调查显示：很多货主表示，使用第三方物流使他们的物流成本平均下降了1.18％，货物周转期平均从7.1天缩短到3.9天，库存降低了8.2％。　　3、减少库存　　第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地减少库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势。　　4、提升企业形象　　第三方物流服务提供与顾客是一种战略伙伴关系，第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性，通过自己的网络体系帮助顾客改进服务，不仅树立自己的品牌形象，而且使顾客在竞争中脱颖而出。　　二是 降低客户成本是发展现代物流的重点　　在中外运的物流经营理念中，我们提出了降低客户经营成本的目标。在传统的外贸运输服务中，客户成本的降低往往意味着运费收入的减少，当然这是与运输提供者市场交易的目标相矛盾的。那末，中外运在发展现代物流的过程中，为什么要提出降低客户成本的目标，怎样才能在降低客户成本的同时达到我们自己的利润目标，如何去降低客户的经营成本。能否解决这些问题实际上是中外运能否实现产业升级的关键。重点我讲以下几点：　　第一， 我们为什么提出降低客户经营成本的目标。　　降低客户的成本是现代物流的本质特征和最终目标，与传统的运输服务、仓储服务不同的是，现代物流是对企业原材料、流程清单、成品及有关信息从起点到终点的全过程的策划、实施和控制的过程，而不是单独的某一项运输或仓储等服务的交易行为，在这一过程中降低客户成本的潜力是十分巨大的，因而现代物流又被称为“第三利润的源泉”。能否降低客户的经营成本是现代物流与传统运输的一个重要区别，也是中外运能否赢得市场的关键所在。中外运提出降低客户的经营成本，并不是通过一味地降低的运输服务价格，减少我们的收入去实现的。而是通过我们高品质的运输配送、信息服务和供应链管理，努力实现客户的“零库存”，从而减少客户资金成本、仓储成本、管理成本和风险成本等各项费用，优化客户的资金流配置和生产决策来实现的。在这一过程中，我们高品质的服务将在帮助客户降低经营成本的同时，获得合理的利润。　　第二、如何降低客户的成本　　物流服务降低客户成本主要是通过对企业供应链过程中的各个环节、各个因素的综合分析与控制来实现的，在这一过程中物流管理的目标并不仅仅限于运输、仓储等企业对外交易的有形费用，更重要的是通过高效率的物流配送服务降低客户的各种无形费用。日本一物流专家曾提出“物流冰山说”，将全部物流费用比喻为一座冰山，露出水面的冰山一角，只是企业直接支付给外部单位易于计算和掌握的一小部分物流费用，如运费、装卸费等，还有一大部分在企业内部发生而难以明确划分和单独计算的费用，这一块费用犹如“黑暗大陆”一般潜伏在水下，也是降低企业成本的重点。据分析，在涉及企业物流的所有费用之中，对外委托物流费用占42.7%,而企业内部间接的物流成本占57.3%。中外运降低客户的成本主要从上述两个方面入手，通过动态的物流成本分析，来实现企业物流效益最大化的目标。主要表现为：　　1、降低直接的运输、及配送费用。降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面，过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运力采购方式，这种粗放型的管理一方面增加服务质量的不确定性，另一方面也增加了交易成本和管理费用，一直是企业经营成本居高不下的原因之一。而通过物流商专门的运输、配送体系和专业性的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。　　2、“零库存”的成本效应。实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是中外运物流服务的努力方向。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。另一方面，随着库存的降低又带来了企业其它一系列各项潜在成本的降低。　　首先是资金成本的降低。由于企业长期库存的存在，导致了大量的资金的占用与积压。从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用，因为资金本身是具有时间价值和机会成本的。当大量的资处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的利息损失或投资于其它领域而获得收益的机会成本损失。特别是在高技术产品生产领域，不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小价值高的高货值物品，占用的资金量十分巨大，这时物流降低企业资金成本的效果就更加明显。　　第二是风险成本的降低。大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且还增加了企业的经营风险。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。如我国的手机市场，各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致时间上的风险损失，所以许多厂家都采取小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争，所以对零库存的需求也更加迫切。同时，风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。　　当然，“零库存”的目标是相对的不是绝对的，实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。实现“零库存”的条件是对运输品质要求的提高，这必然导致运输成本的提高，当运输成本与库存成本达到均衡状态时，这时的库存处于最优化、最经济状态。所以，如何确定企业的最佳库存量，也是外运集团为客户提供的物流服务之一。　　3、优化资金流，提高企业的资金效率。从局部看物流服务可以有效的促进企业降低各项成本，从整体看可以进一步改善企业的资金流状况提高企业的资金效率，由此实现从资本运营的角度提高企业的经济效益。全过程的供应链管理是全局性的而不是局部的，是长期性的而不是暂时的，这就决定了在通过物流服务降低客户成本的过程中必须注意到对企业资金流的影响与完善。实际上一个成功的物流服务项目是货物流、信息流和资金流的有机结合和高度统一。我们可以这样形容，货物流是外在行动，信息流是技术手段，而资金流是最终目标。企业的经济效益最终是由资金流的运行状况所决定的，所以物流服务中的成本管理根本上是需要以企业资金流的运转效率为基础的，企业的资金效率越高，降低成本的幅度越大，经济效益就更加明显。企业的资金流运动本质上是企业的资金在货币资本、生产资本、商品资本三种状态上的资本周转过程，资金效率取决于预付资本总量和资本周转速度两种因素。库存的降低可以直接减少企业用于生产的资本预付总量，而资本周转速度的提高是通过提高企业的物流配送速度以及在流通过程的增值服务完成的。所以，高效率的配送体系和具有增值服务能力的物流中心是提高企业资本周转速度的重要条件。　　第三、降低客户成本的条件　　对于一个企业来说，实施全方位的物流管理与经营是一项复杂的系统工程，需要一定的基础条件和开拓创新的精神，如何真正达到降低客户成本的目标，需要具备以下条件：　　1、 高效率的综合运输、配送体系。　　2、 全过程的信息跟踪与服务能力。　　3、 具有综合服务功能的物流中心建设。　　4、 贴近客户的供应链分析与管理。

有 一般大型的连锁零售都有自己的物流中心！

你好！除了品牌，更应该有好的质量跟服务意识，这样大众才愿意去，还要有比较好的环境，建立一个在人们没事的时候就会想要去逛逛的地方，能吸引人去到那里就是一个好的开始，总比空有好的东西摆在货柜上却无顾客留意来的强，来的人多才有更多被选买的机会。打字不易，采纳哦！