1. 人才画像和胜任力模型区别
做胜任力测评方法如下：
（1）胜任力模型构建技术
20世纪70年代由管理学家所发明，通过对企业中不同绩效水平的员工进行BEI访谈（行为事件访谈），并对结果进行主题分析和专家讨论等方式，形成岗位的特定用人要求。
（2）心理测量学技术
包括题目的编写、数据分析、信效度验证的一系列心理测量学操作，这一系列操作的最核心目的是保证测试内容的专业化和准确性。最终保证测试结果能够全面、真实、客观地反映应聘者特点，为企业提供可靠依据。
（3）Saas理念和IT开发技术
①Saas模式的服务技术：它采用多租赁架构，通过租用的模式对各企业用户进行权限设置和管理。
②基于组件的多层结构设计：系统采用了多层结构，将系统分成：数据层、支撑层和表现层等多个层次。各功能模块均基于组件技术开发，接口明确清晰，可以根据不同的应用场景对系统进行灵活的配置和部署。
③云计算技术：实现海量数据的快速运算与分析。
④动态常模技术：在使用过程中采用了动态常模技术，使得每一个应聘者的测评数据经过基本的统计学筛选，自动进入人才测评系统数据库，并结合之前数据形成动态的常模，以作为后续受测者的分数比对依据。从统计学的角度来说，常模数据的代表性和广泛性是非常重要的。
⑤随机抽题技术：对能力方面的考察采用了随机抽题的技术，每次生成试卷时都从庞大的题库中抽取出部分题目，这些题目的难度和区分度都有相应的指标进行很好地控制，在保证效果的同时有效地降低了题目泄露的风险。
2. 胜任力模型和人才画像的区别
01.及时管理
改变过去复杂的线下人才管理方式，通过系统管理的方式，可以快速抓取人才数据，进行对比分析，通过人才看板，即时查看，及时反馈，快速提升管理效率。
02.智能决策
通过人工智能、大数据、云计算等技术，打通不同系统数据，进行交叉分析，形成人才、组织、BOSS视角看板，帮助企业快速做出人才决策。
03.高匹配度
组织根据战略发展需求，及时调整人才模型，根据人才盘点结果，将人与岗位、人与团队、人与组织进行高度匹配，使人才可以更好的支撑组织战略，形成良性循环。企业根据不同的目的以及应用场景，可采用不同的评价手段进行高效的人才管理。
素质测评系统
素质测评系统在企业人才招聘，人才盘点，高潜识别，培训诊断，领导力发展，梯队建设等方面进行人才评价。
360评价系统
360评价系统可用于企业内部年终考核，选拔晋升，人才盘点等方面。
组织调研系统
组织调研系统可对组织氛围、员工敬业度、满意度、组织健康度等方面进行调研，了解组织整体情况。
talent profile@人才画像系统
帮助企业通过系统的方式完成胜任力模型的构建，打破人员与地域的限制，敏捷高效的帮助组织构建人才画像。
人才管理驾驶舱
打通各个系统数据，交叉分析，形成实时、立体、全面的人才评价看板，从个人角度、组织角度、决策角度形成人才管理驾驶舱，组织可借此进行快速决策，支撑战略。数字化可以为企业的人才管理带来敏捷高效的运作方式，通过人才管理系统有效的打破了以往人才管理中数据孤岛的现象，解决了很多企业内部数据不关联的现象，同时进行数据分析，进一步进行预测性见解。通过对不同系统的数据整合、交叉分析，从而帮助组织形成实时、智能的人才管理机制，提高决策效率与准确率，实现人与岗位、人与团队、人与组织的高度匹配。帮助组织在人才识别、人才考核、人才任用、人才培训及人才发展之间无缝衔接切换，管理者可以全面立体的了解到每个人员，不同部门，及整个组织的全面、动态的信息，形成人才管理的有效循环，最终可以更好的支撑组织战略。
3. 胜任力最常见的模型
胜任力或素质一词源于国外；
对于英文单词competency一词存在三种不同的翻译形式，工业组织心理学研究者译为“胜任特征/胜任力”，管理学界一般简称为“能力”，而在管理实践应用领域，习惯称之为素质。
因此，胜任力模型，也称之为素质模型、能力模型，根据组织的需求及实际情况，还可以细分为全员都需要具备的核心素质模型、具有管理职责群体的领导力素质模型、以及组织内的特点岗位族群的专业素质模型；当然，还有很多种分类的方法，可以分出不同的细类，但道理是想通的。
希望上述解释，对你有帮助，也希望你如果有应用此测评工具测评方法的意愿的话，请先大致了解下，一个好的方法好的工具，如果没有好的使用者，是发挥不出它的功用的，并且会在一定范围内毁了这个方法或工具。
如果你还需要人才测评、素质模型方面的帮助，可以私信我。
4. 人才画像和胜任力模型区别在哪
模型是评估这个人是否胜任的判断准则，人才画像是对人才打标签，没有合格标准。
5. 基于胜任力的人才画像
人才画像就是把某个人或某些人的一些特定维度的属性描述出来的过程。
6. 胜任力模型 员工画像
胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。 至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。 胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步：
1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）；
2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。
3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。
4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互不包含）。
7. 什么是胜任力模型?
人才画像：是帮助HR更清晰地了解其招聘目标的一个方法。
定义：人才画像是以岗位需求为基础，定义和刻画出胜任某一岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等。人才画像的本质是解决人才与岗位的不匹配，让人才快速便捷地找到自己的工作，企业也可以根据人才画像找到相应的岗位技能型人才。根据岗位要求，以画像的形式描绘适合的人才特征，让企业清楚地知道自己需要什么样的人，从而瞄准目标，帮助企业更有针对性地进行招聘、培训和发展。
胜任力模型：胜任模型，又称胜任力模型，是企业管理方法。在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。
8. 什么是人才画像和胜任力模型
胜任力模型 针对与工作岗位而设定的要求和标准。员工能力素质模型支队与员工自身能力的大小的测评。员工能力素质模型可以作为胜任力模型的参考。； 模型的建立主要是根据：；
1、公司企业文化战略，如你的企业是产品领先型(苹果、格力)、客户亲密型(海尔)，还是高效运作型(富士康)等等，不同的定位胜任力词条权重侧重点都不同；
2、岗位任务，这点很重要，任务变了，胜任力模型也变了。比如销售人员他属于独立贡献值，主要胜任力是冲击与影响力，客户导向，而销售经理则胜任力是创建高绩效团队，同一样是销售岗位，因任务不同，胜任力模型也不同。不能因为一个人的销售业绩好而提升为销售经理，主要要看他是否具备团队管理胜任力，否则只能拖垮了一个销售团队，同时也失去了一名优秀的销售人员。； 好的完善的岗位胜任力模型每一个胜任力词条下面都含有几个胜任力要素（维度），比如胜任力卡片，第十个胜任力词条，创建高效团队，它下面含有3个要素：；慧眼识人；任务分配；创建协力； 而每个要素又有等级之分，2级是合格与不合格，3级是优秀、合格与不合格，有的还分为5级。
9. 胜任力素质模型和人才画像
两者从大的方面来说差异不大，从细分来说又各有不同。胜任力模型包括胜任素质模型和胜任能力模型，更综合一些。
胜任素质模型侧重于对基本素养、行为风格等方面的界定，更关注潜能的解析。
胜任能力模型更侧重于知识、技术、能力，关注当前已经表现出来的特性。
10. 人才盘点和胜任力模型的关系
对人才从三个方面进行盘点，即过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。
过去的绩效，主要包括平时的绩效数据和年度的绩效结果；现在的能力，主要是工作的胜任力角度，结合各岗位工作胜任力模型进行比照，得出相应的结果；未来的潜力，主要的指标包括5个方面，即成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力，可以通过T12人才测评或访谈的方式进行评估。
你公司人实在有点多，访谈的方式我估计太难了，还是用T12测评来做吧。
然后通过包括案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式，能够看到一个人实际的和组织所定标准的差别到底如何，还可以通过年终述职报告看出一个人的能力和潜质。
在进行初步人才盘点工作后，将人才进行相应的分类，然后组织人才盘点工作会议，由公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人主持盘点会议，按照会议议程进行讨论、校正、明确，最终达成共识。
在最终确实人才盘点结果的基础上，针对人才类别（通常上是形成人才九宫格）进行相应调整及安排（如晋升、调岗、培训、淘汰等），然后再结合人才的选、育、用、留等方面，形成行动计划，明确任务、责任人、时间及衡量结果。
对盘点结果进行跟踪
组织中的各层级管理者，要依据人才盘点工作的行动计划，进行持续地跟踪并根据结果进行调整与运用，这是一个不断循环地过程，以不断地保证组织或团队所需要的人才及与组织整个的要求和文化是匹配的。