0 酒类行业各酒企对渠道资源的构建和管理一直都是营销工作中至关重要的一环。但拥有渠道资源不能称之为企业的核心竞争力，至多算是一个重要的优势，而能够对渠道资源进行有效的管理才是企业的核心竞争力。一旦对渠道有效管理的能力提升了，企业就会持续健康的拥有渠道资源，并能大大的提高渠道资源的使用效率。
有句话说攻城容易守城难。如果对渠道的构建称之为攻城，那么对渠道的管理就可以称之为守城，那么如何守好城，做到对渠道的有效管理，一方面确保渠道的稳定健康，不被竞品侵占流失，另一方面又能确保渠道的高效运转，提高渠道的稳定产出呢？
笔者建议，如果企业能够从以下五个输出和管理方面系统化去建立渠道管理机制，形成标准化的渠道管理模式，相关问题便可迎刃而解。
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品牌输出和管理
企业对渠道的第一个核心输出和管理要素便是品牌，品牌是企业最有效区别与竞品的显性要素，品牌输出和管理要从以下几个方面着手落实：
1、品牌定位及策略的深度宣贯和沟通：
对于企业来说，面对每一个经销商和核心渠道，第一要务是要把企业的品牌定位，品牌蓝图，品牌策略，市场拓展策略与经销商做深度的宣贯和沟通，让经销商深刻领会企业的战略意图，并达成对品牌定位及策略的高度认同。而价值观的统一是第一要务！
品牌授权使用及使用指导：对经销商要明确品牌使用权限，明确品牌使用的一系列责权利，规范品牌元素使用的标准，包括终端网点，媒体宣传，门头广告及品牌标准话术等等。并定期指导检查经销商如何按照标准使用品牌元素，如何做品牌传播，如何提升品牌在当地的知名度、美誉度等等。
2、企业层面的品牌传播与渠道层面的品牌推广的有机结合：
很多企业是策略和执行永远在我行我素，分道扬镳，导致资源花费巨大，但效果甚微。
在企业层面制定完品牌传播策略和计划后，务必结合渠道实际情况，制定可执行的渠道终端品牌推广落地计划，且必须和经销商做深入的宣贯和沟通，让经销商吃透，领悟企业思路，因此共识十分关键。二者资源进行整合利用，力出一孔，方能利出一孔！
3、规范渠道终端VI使用标准：
终端是与消费者零距离接触的窗口和场景。因此在整个终端方面，要从上到下，从内到外，从空间到产品，从人到物，建立标准化的终端VI使用标准，建立定期检查考核及整改机制，建立高辨识度的终端形象。
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产品输出和管理
产品的输出和管理相对于品牌输出和管理来说，更加的具象，是渠道管理的重中之重。产品输出和管理一方面要贯彻执行公司的产品策略和阶段性的产品活动计划，另一方面要指导，引导和规范经销商的产品销售行为：
1、产品价格体系的规范：
酒类品牌特别是白酒品牌，产品价格体系的稳定和规范是产品在渠道中赖以生存的根本，只有稳定的价格体系才能保证渠道各环节成员的合理利润，是渠道有效运转的根本动力。企业要在产品价格体系中构建规范的价格管控措施和相关的跨区窜货、折价抛售、擅自抬价等监督处罚机制。
2、产品品项的规划：
酒类品牌的运作大多是多品运作策略，这就对品项的管理和规划提出了更高要求。一个市场需要多少个品项进行组合、每个品项的受众定位是谁、每个品项的价格如何设定、如何构建价格梯队、每个渠道的品项如何进行匹配和组合等，这些都是产品品项规划和管理的内容。有条件的企业甚至要成立品管部，用专人组织规划和管理产品品项的工作。
3、品项销售策略落地：
品项销售策略落地包括很多方面，企业要把整个公司的产品销售策略，在不违背政策产品策略的基础上，在各个市场进行因地制宜的优化和调整，结合当地消费水平、消费习惯、竞品政策来落地开展。同时，指导并考核经销商对产品销售策略的执行落地。这里面包括产品品项的差异化策略制定和落地执行，产品的价格策略落地，产品中高低价位区隔落地，产品销售策略的培训和执行，产品卖点的培训和落地实战等内容。
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文化输出和管理
品牌文化的输出和管理，是在渠道拓展和管理中最大的难点，也是最有力的武器！同时也是很多企业容易忽视和难以做到的一个方面。这个工作的前提是：企业本身具有成熟、独特、健全的企业文化和品牌战略机制。
如果经销商接受并被企业的文化所同化，企业和经销商的价值观达成了高度的一致，则在合作中会由厂商博弈变成厂商价值共鸣和共振，二者的合作则会产生长久的价值粘性和指数级的效果。
品牌文化输出和管理，则必须有意识、有计划的去推进，核心包含几个方面：
一是与经销商建立多渠道，多层次，多方面，高频率，高互动，高信任的沟通交流机制。
采用请进来，走出去，多点培训，深度共识，会议洗脑，形而上学的原则和方法，潜移默化的传递，影响、渗透和灌输企业文化和企业价值观，日积月累，涓涓细流，必入心田！
另一方面在物理形式上要与经销商保持一致和同步。如经销商的办公环境，组织模式，办公文件，内部称谓，绩效方式，员工关怀，会议形式等等在形式上，外观上均与企业保持一致和同步，逐步影响，逐步一致，逐步同步，最终形成联动统一。
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业务输出和管理
业务输出和管理相对来说比较繁琐和系统，主要是如何帮助经销商打造市场基础、构建终端网络和提升销售业绩。
首先企业要确定终端渠道模式，制定详尽的终端业务拓展计划，形成详细的市场运作方案。并指导、引导和辅导经销商的业务工作开展和落地。其中包括产品策略和价格策略的有效落地方案，终端网点的建设方案、促销活动的制定和落地执行，网点拓展计划和拓展策略的制定及执行，品牌推广策略的制定和执行，竞品调研和竞品狙击策略制定和执行，消费者推广机制和策略的建立及落地执行等。
这需要企业及当地的渠道管理者以目标为核心，结合人力、物力、财力现状，制定详尽的业务计划，和经销商一起为目标的达成而共同进退。同时，必须建立PDCA的闭环管理机制，及时核查，考核跟进。
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管理输出和管理
管理输出和管理取决于企业的管理水平的高低。打铁还需自身硬，如果企业自身的管理水平偏弱，那也就达不到对经销商进行管理输出的目的。企业对经销商管理输出最基本的内容包含以下几个方面：
1、业务管理：业务管理主要是做好几个方面的报表输出和分析，包括产品进销存管理报表，产品利润分析报表，促销活动投入产出分析报表，产品结构分析报表等等。
2、目标管理：目标管理主要围绕着经销商的目标计划和实现来展开，核心包括年度预算编制及预算的执行与修正机制，年度销售目标分解和跟进，市场拓展目标制定及跟进，渠道拓展目标制定及跟进等。
3、计划管理：计划管理主要是对业务管理及目标管理在落地执行方面要有计划性，预见性的机制和可操作的方法，把目标落实到年--季--月--周--天，落实到部门--人，落实到产品，落实到终端网点等，从数据性的计划管理和要事管理两个纬度着手推进，建立企业级，部门级，个人级的工作计划及计划的闭环考核管理机制。
管理输出是个难点，但可以从基本的一些报表开始做起，以上只是一些最基本的管理输出的内容，企业必须有统一的数据报表格式，统一规范和管理。对于管理能力比较强的企业，或者管理信息化水平高的企业，IT、OA系统完全可以对接经销商，甚至包括人力资源，供应链都可以对接经销商。但是，这些都取决于双方的现状。
总的来说，从以上五个层面对渠道进行有效管理，企业需要系统化的构建和推进，有主有次，有先有后，根据企业及渠道现状来决定，但未来必定是以上几个方面缺一不可，共建共生共荣才是企业与渠道的长久之计。
文章来源：酒业家订阅号
