说在前面的话

　　或许，毫不夸张的说，如果还有对中国啤酒的江湖有一知半解的“局外人”的话，我应该算一个。只是，始于上个世纪90年代的啤酒江湖，的确是一个英雄辈出的时代。春秋战国，惺惺相惜。

　　在这个江湖中，让我钦佩的人，不一而足：青啤的彭作义，燕京的李福成，华润雪花的王群，百威大中国区的程业仁，以及华润雪花最早在沈阳起家并立下汗马功劳的陆虹。当然，还有其他人，先不一一道来了。

　　还记得当初我在业界率先将华润雪花报道出来时，引来一片喧嚣，各大媒体争相批判华润雪花，认为其不自量力。应该说，我是将华润雪花引到镁光灯下的第一个媒体人。也只有我在当时认为华润雪花肯定能渠道行业三甲之位。但这并不代表我对华润雪花不保留自己的另一种观点：何以立品牌。我一直认为，“品牌”会是华润雪花的“最大挑战”。

　　如今，华润雪花啤酒早就是行业里的巨无霸企业了，当年的创业老将们包括王群，最后要么“出局”要么退休要么调任别处，如今的上位者皆是后来者，我对他们比较一清二楚，里面的故事说上三天三夜都说不完，包括不为外人所道的糗事。但不管怎样，华润雪花至少在其发展的前半程是值得尊敬的，尤其是截止到十年前的华润雪花啤酒，其高速成长之得失，都是值得研究的。最近在断断续续的写《中国啤酒简史》，多少有些怀旧。于是，找来之前的这篇文章(收录在韦三水所著《竞争的六堂常识课》)，以飨读者——应该说，这篇文章同时也表达除了华润雪花啤酒的最大长板和最大短板。

　　当然，无论如何，我们都必须问一句：华润雪花啤酒是一家值得尊敬的好公司吗?

　　“从上海市中心驱车1小时，便到了上海市宝山区。一座建筑面积达16万平方米的啤酒厂正在这里加紧建设。这是一家年产40万千升啤酒的大工厂，几乎相当于上海年需求量的一半。”《日本经济新闻》的一位记者在2009年8月这样写道。

　　尽管这家名为华润雪花的啤酒公司，在日本几乎无人知晓，但这位记者还是驱车来到了这家公司位于上海宝山区的工厂，并惊讶于这家中国啤酒公司的惊人发展速度：2008年的啤酒销量超过了726万千升，比麒麟公司和三得利公司的销量之和还多;同年，"雪花"品牌啤酒销量超过了比利时啤酒巨头英博集团的"百威淡啤"，一跃成为世界销量最大的单一品牌。这家中国啤酒公司在1994年之前还只是位于辽宁沈阳的一家地方啤酒厂，主要生产雪花牌啤酒。

　　历经短短15年的发展，华润雪花啤酒不仅做到了中国第一，而且也做到了世界淡啤酒销量第一的位置。凭的是什么?这是不少人所关心的问题。

　　很多人包括喜欢跟风的媒体，纷纷把华润雪花啤酒的所谓成功归结于"雪花"品牌打造的成功。实际上，这是一种假象;当然，这种假象离不开华润雪花啤酒做大做强之后为了满足公关的需要所故意设计的一种"误导"。因为，一个根本的症结在于，雪花的品牌影响力与赢利能力，实际上与老牌的青岛啤酒相比，差距不小。而这从两家公司2008年财报业绩的对比中可见一斑：华润雪花啤酒的销量为730万千升，其中雪花品牌的销量达到了610万千升。但据媒体公开报道称，虽然雪花啤酒的销量占了该公司全球销量的30%，但是利润只占了不到5%，整个公司的吨酒毛利率只有70元左右。而青岛啤酒全年实现啤酒销量538万千升，销售收入15781亿元人民币，净利润为7亿元人民币，由此可计算出其吨酒毛利率近300元。

　　但这并不妨碍华润雪花啤酒成功做到淡啤酒销量中国第一甚至全球第一，尽管其全国品牌影响力的塑造和赢利能力的提升是其继续成长发展的最大障碍所在。将上述数字罗列出来并对比，只想说明一个问题：华润雪花啤酒的成功并非所谓品牌的功劳!更谈不上是所谓的科特勒咨询集团为其设计的"畅想成长"以及华润雪花啤酒后来自己琢磨出来的"勇闯天涯"之类的营销活动的功劳了!

　　那么，究竟是什么让华润雪花啤酒如此凶猛并历经短短15年就做到了产销量第一?一句话，"向太阳的队伍"--"如狼似虎"的气魄和斗志这一关键能力优势让华润雪花啤酒百战不殆并且持续向前。

　　(一)"狼性团队"：华润雪花啤酒的队伍"向太阳"

　　华润雪花啤酒的心气儿很高，斗志也很强烈。

　　还记得我于2000年年底向华润雪花啤酒提出辞呈时，当时的主管领导这样对我说："你去的新东家(一家媒体)尽管名气很大，但绝不会像华润雪花啤酒一样，会有一天是做到市场上的NOOne。"这位主管领导说这番话的时候，态度之坚决意志之坚定，至今让我每每想起都不禁动容。

　　实际上，华润雪花啤酒团队的向心力、协同力以及一丝不苟的精神，注定了其必定"如狼似虎"。这从华润雪花啤酒的当家人王群自己写过的一篇文章《我们的队伍向太阳》中可见一斑。

　　2001年10月，华润雪花啤酒刚刚收购蓝剑啤酒62%的股份，有12家厂子要盘点，交接资产。王群在文章里这样写道：别看盘点工作辛苦又枯燥，但意义重大。首先我们是受股东委托来工作的，要给股东一个交代，资产要盘点清楚，资产状况要说明白，不能让股东的钱在我们的手上有损失;第二，今天盘点的资产是我们今后经营这家厂的基础，资产不实，状况不清，会严重影响今后的工作，影响我们做出正确的决策;第三，每次盘点，是华润雪花啤酒与我们的合作者、新员工的第二次"见面"(第一次应该算是谈判)。在盘点过程中，我们华润雪花啤酒的员工所表现出来的专业、公正、一丝不苟的精神代表了华润雪花啤酒的管理作风。每次盘点，我都会听到当地员工对我们的评价，他们经常说，我们从来没有像华润雪花啤酒那么认真地管理资产。王群的文章得到了宁高宁的积极回应。当时宁高宁还在华润集团副董事长兼总经理的任上，他以《向太阳》为题写了一篇文章，表明认同王群的此番说法，而这也恰恰说明了团队执行力的重要性。

　　这种竞争对手很难逾越的"如狼似虎"的精神与战斗力从当年华润雪花啤酒在大连上演的"蛇吞象"一战中可见一斑。

　　1999年，华润接盘原大连渤海啤酒厂两年后，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒的市场占有率从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司一度成为华润旗下众多啤酒厂中投资回报率最高的一家。2001年4月，华润啤酒全面收购了5年前曾是自己5倍、每年利润几千万但当时竟无力经营下去的原大连棒槌岛啤酒厂。按照原华润创业有限公司总经理黄铁鹰的回忆，华润奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的"蛇吞象"一战。而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联合成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。

　　也正是因为这一战，华润坚定并明确了啤酒业务的投资信心和发展战略。一件鲜为人知的事情是，1993年年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕。至于能发展多久，其实当时华润管理层的心中并没有多大的底，他们在很大程度上是抱着试一试的想法。但到了1999年，这种想法却来了个180度的大转弯，华润上下一致认为啤酒业大有作为。发生这种改变的直接原因就是他们看到了可以"蛇吞象"的美好前景，以及华润雪花啤酒这群人的"能量"。

　　与此相应的是华润雪花啤酒进一步明确了发展战略，不仅满足于东北霸主还要成为西南霸主。而实现这一战略目标的首要障碍就是大名鼎鼎的曾清荣所一手创办起来的蓝剑啤酒。从2000年开始，华润雪花啤酒的掌舵人王群曾多次南下成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。对此王群大为光火但也无奈，只好自己先打市场再说。双方激战的情形与当年的"大连战役"几无差别，最终的结果是2001年华润雪花啤酒如愿以偿地牵手蓝剑啤酒，实现了打造西南大本营的战略构想。

　　从此也开启了华润雪花啤酒布局全国的战略，直至2003年改写了中国啤酒市场的传统格局。

　　不难看出，华润雪花啤酒在战略力、应对力、决策力、执行力、协同力等多层面上形成了自身的关键能力优势，而正是这种关键能力优势，让华润雪花啤酒依仗雄厚资本而频频攻城略地，迅速做大了全国啤酒市场的盘子。

　　也难怪后来弃商从教的黄铁鹰在北大的MBA讲堂上激动地说：有人会说，华润雪花啤酒是靠着有钱收购别人才成为第一的。错!世界上的大啤酒商都比华润钱多，可它们有多少在中国折戟沉沙?美国的米勒走了，英国的巴斯走了，澳大利亚的富士达也走了。为什么?因为它们没有华润这支中国土生土长又放眼看世界的最优秀的专业啤酒管理团队。

　　话，尽管有夸大之嫌，但毕竟道出了华润雪花啤酒"如狼似虎"的本质。

　　(二)资本"挖土机"：华润雪花啤酒的财大气粗

　　三十年河东，三十年河西。

　　当人们看到青岛啤酒、燕京啤酒与华润雪花啤酒这前三名的啤酒业格局被改写的时候，一向被人所诟病的华润雪花啤酒，已经把所有不幸的竞争对手全都笼罩在了它的阴影之下。早在2001年至2002期间，它就已经悄悄登上了中国啤酒业第一把交椅的位置。根据华润雪花啤酒的母公司华润创业(华润集团在香港的上市公司)2001年的年报显示，公司啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒，而那个时期也恰恰是华润雪花啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候，它利用雄厚的资本将众多啤酒厂并购于自己旗下。

　　啤酒业的争霸事实上已经走过了一轮。已经故去的彭作义先生曾在2001年与我面对面预言三大啤酒巨头的较量应该在3~5年的时间里才能分出胜负。但或许彭先生也无法料到的是，一向被他或多或少轻视的华润雪花啤酒居然真的坐上了啤酒业的第一把交椅。但对于这样一个结果，华润自己似乎并不感到惊奇。因为，早在原华润创业总经理黄铁鹰单枪匹马开展啤酒业务的时候，华润就做好了当啤酒业霸主的心理准备和战略规划。按照时任华润集团副董事长兼总经理宁高宁的说法，"我们是必须做到行业前三名的"。而当宁高宁把啤酒业务完全交给王群--一个似乎在业界名不见经传的人手里的时候，华润雪花啤酒的发展就如同一位翩翩起舞的舞蹈家，在做大与做强两个点上平衡地舞动着。

　　但这种舞蹈，在有着关键能力优势做支撑的同时，不可或缺的则还有其关键资源优势：一个是与外资竞合优势，另一个则是雄厚资本优势。前者不能不提SABMiller啤酒公司，后者不能不谈到华润的"财大气粗"。

　　SABMiller啤酒公司是世界第二大啤酒公司，也是华润雪花啤酒在中国市场的坚定外资合作伙伴(SABMiller占49%的股份)。SABMiller这个全球啤酒巨头心中很清楚，华润雪花啤酒之所以有今天的发展，关键的原因是背靠华润集团这家既有雄厚资本又有深厚政府关系的大公司，同时华润雪花啤酒的战略制定与执行几乎都是靠华润自己培养的本土人才去推动的，SABMiller从一开始就没有介入管理，只提供技术支持与市场咨询。但这并非说明SABMiller"无所作为";恰恰相反，SABMiller在华润雪花啤酒实现既定发展战略中所起的作用不可或缺，除了技术与市场咨询等方面的资源优势嫁接与分享。在关键时候，SABMiller会毅然地扮演"先锋"角色。比如，一个鲜为人知的事实是，在华润雪花啤酒或并购或合资四川蓝剑啤酒与武汉东西湖啤酒两起事件上，都是由SABMiller这个华润雪花啤酒的铁杆伙伴去谈判的，并促使合作成功。

　　谁都知道华润缺啥都不缺钱，而这也是中国大央企的现实写照。

　　作为华润雪花啤酒的母公司华润创业，是华润的核心上市公司，同样也不缺钱。而"兜里揣着数不胜数的钱"，在清晰战略的指引下，再加上"如狼似虎"的团队，华润雪花啤酒能在短短的10年多时间里就赶超青岛啤酒和燕京啤酒，也就成了必然。

　　郎咸平曾经说青岛啤酒是"穷人买了大房子"，可谓非常生动。青岛啤酒于1993年在香港和上海上市之后，一下子圈了15亿。按照资深港股专家王吉舟的说法是，在那个年代15亿会冲昏任何人的头脑，当时的青岛啤酒总舵手彭作义也不例外--彭先生当时说青岛啤酒最大的问题就是帆大船小，所以，他要造大船，要去全国收购酒厂。到了2001年，他们收购了40多家酒厂，合并子公司多达73家，毫不夸张地说，青岛啤酒的老总也记不清楚他每一家子公司的名字，因为"孩子"太多了。这就意味着一系列问题的出现：并购后设备改造跟不上，管理跟不上，管理人才调配也都跟不上，连司机都被派到外地去当经理。这样一来就乱套了。体现在财务上，青岛啤酒从1996年开始就落入了并购陷阱，效益连年下滑，虽然收购其他企业后合并销售额增加到青岛大本营的300%，但是，净利润却不增反降，40多家收购来的酒厂加起来的净利润还比不上青岛大本营的老厂。这个陷阱太可怕了。2004年，青岛啤酒子公司的营业及管理费用已高达1436亿元人民币，是1998年8541万元的168倍。而同期青岛大本营老厂的营业及管理费用只是增加了1倍。收购高峰时的1999年和2000年，青岛啤酒每年的赢利都少于1亿元，但每年用于收购和改造被收购对象厂房的支出却接近10亿元。

　　直到从青岛啤酒最基层工人做起来的金志国上任青岛啤酒董事长并调整战略之后，状况才有逐渐的好转，最近一两年青岛啤酒赢利能力大有起色，甚至可以说出现了显著改观。

　　但相比"穷人"青岛啤酒，华润雪花啤酒则显得阔绰有余。

　　人们普遍的认知是，作为华润嫡系的华润创业，其实不是一家单纯的实业企业，而更像是一家多元化的投资类企业--一家类金融控股公司。这家公司横跨啤酒业、零售业、纺织业等多个业务领域。据粗略估算，华润雪花啤酒至今的总投资已经达到60亿元人民币。60亿元人民币对于中国啤酒业来说是什么概念?按照王吉舟的说法是，青岛啤酒加上燕京啤酒，上市十几年一共也就圈来这么多钱。

　　但根据我的认知，华润雪花啤酒的投资额绝不仅仅只是这60个亿。

　　不管如何，华润雪花啤酒的资本实力无疑是其关键资源优势的核心。

　　当然，运用雄厚的资本优势进行并购之后的如何有效整合，则是华润雪花啤酒的关键能力优势的体现。

　　(三)像"病毒"一样：华润雪花的复制战略

　　似乎一夜之间，名不见经传的啤酒品牌"雪花"出现在了中国的大江南北。而华润雪花啤酒公司也借此宣称已经成功将雪花品牌打造成了全国性品牌，并声称这是"雪花"品牌塑造与包装成功的原因。

　　但事实并非如此。试想一下，有着"如狼似虎"的关键能力优势，以及雄厚资本等关键资源优势，已经坐拥近千万吨产销量的华润雪花啤酒不仅在全国拥有数十家工厂，而且同时拥有数不胜数的渠道通路。华润雪花啤酒凭借超强的战斗力，基本是进入哪个区域就迅速做成当地的啤酒一霸。于是，急于将某一品牌扶植成全国性品牌的战略就自然形成，即先不管其品牌文化影响力和品牌的深度与广度，先让大江南北的中国人都能接触到雪花啤酒并利用促销等手段去诱惑消费者体验它、消费它。

　　进而，华润雪花啤酒接连上演了让世人瞠目结舌的一幕幕：让自己掌握的当地强势区域品牌消失，并让雪花品牌取而代之!于是乎，华润雪花啤酒所掌握的全国生产线开足马力生产雪花啤酒，并利用自己所掌握的渠道通路强制性地铺货下去--要知道，啤酒的消费和渠道通路属地性很强，一旦没有了之前赖以消费并熟悉的啤酒品牌，消费者就不得不选择新的啤酒品牌--也就是说，消费者被迫改变固有的品牌消费忠诚度，转而只能选择新的品牌。消费者与其说是作出一种选择，其实是已经没有了选择--这一切的一切只源于华润雪花啤公司的一种关键营销优势：掌握网络优势下的"病毒式强行复制"!

　　比如，在吉林省的吉林市，华丹啤酒在当地家喻户晓，"没有华丹不成席"。但如今华丹啤酒已经消失并尘封在历史的记忆中，取而代之的则是雪花啤酒。这样的例子其实还有很多。

　　当然，南北口味的差异也决定了"雪花"这个品牌能否竖得起来--华润雪花啤酒的另一策略则是根据不同区域的消费者来研发并设计符合当地口味的"雪花"：北方人喜欢口味重则给予重，南方人喜欢口味淡则给予淡--如此一来，大江南北的消费者在价格等攻势下，不得不做了雪花的"俘虏"。

　　同时，还有一个最根本性的问题，即华润雪花啤酒的价格战。低价优势在为华润雪花啤酒攻城略地的同时，也造就了雪花啤酒品牌的低端抑或大众品牌形象。尽管华润雪花啤酒最近一两年一直想通过打出纯生等牌来改变这种形象，但由于华润雪花啤酒本身的"病毒式强行复制战略"以及低价战略的关键营销优势，这种状况很难在短时间内得以改观。

　　据此，雪花啤酒得以在短时间内迅速做到了全世界淡啤酒销量第一。尽管其越发失去了高端形象优势和价格提升的空间优势，并最终促使整个吨酒利润变薄。若想改变这样的状况，华润雪花啤酒显然还需要在"病毒式强行复制"的关键营销优势的基础上，对于品牌建设直正给养和投资。

　　相比而言，青岛啤酒近年来的表现再次让人刮目相看。

　　这从青岛啤酒最近这一两年来的赢利能力数据中可见一斑：青岛啤酒2009年半年财报期内累计完成啤酒销量302万千升，同比增长12.6%，其中主品牌青岛啤酒销量144万千升，同比增长29.5%;小瓶青岛啤酒和纯生啤酒等高端品种啤酒销量明显提升，小瓶青岛啤酒同比增长40%以上，纯生啤酒同比增长近20%。公司实现主营业务收入89.7亿元人民币，同比增长15.1%;实现净利润6.4亿元人民币，同比增长67.9%。

　　无疑，华润雪花啤酒还有相当大的挑战和压力需要去面对和解决，不破不立……

　　(四)做老大就OK了?华润雪花还需"做功课"

　　人们或许会问，为什么华润雪花啤酒在2000年前后竟被如此轻视?

　　是的。当时，包括青岛啤酒在内的中国啤酒业大佬级企业都不把华润雪花啤酒"放在眼里"，倒不是他们"眼拙"，而是当时它们并没有真正掌握华润雪花啤酒的"硬功"都在哪些方面。以至于某财经报纸提出了一个鲜明的"论调"，声称华润就是未来的"香港中策"!

　　"香港中策"是谁?这是一家小有名气的投资公司。它被国人熟知，是由于早在20世纪90年代初，香港中策就斥33亿元巨资并购了数家国内啤酒厂。但好景不长，在外资如英国巴斯啤酒等纷纷兵败中国啤酒业的大潮中，香港中策也黯然离场。对此，业内人士一致的观点是，盲目冒进和"水土不服"导致外资出局。

　　但据说，香港中策通过投机啤酒业、转卖股权，吃了国有企业很多钱。

　　于是，人们几乎一致认为，同样作为有投资公司性质嫌疑的华润是否正仿效当年的香港中策，并注解说，青岛啤酒和燕京啤酒由于"出身好"、根正苗红，是老牌啤酒酿造企业，而华润雪花啤酒的管理层则无一人出自啤酒行业。

　　那时候，无论是啤酒业界还是媒体界，都几乎一致对华润雪花啤酒"不屑一顾"和"口诛笔伐"，他们可称之为"轻视派"，而我则是为数不多的"力挺派"之一。不过几年之后，在华润雪花啤酒成为中国啤酒业老大之后，我则从"力挺"转为"质疑"，只因为在我看来，华润雪花啤酒在两个方面凸显其关键竞争力的"薄弱"：一方面是关键品牌竞争力的乏力，另一方面则是作为行业领导者的行业领导力的乏力。而当年的"轻视派"则大多数转成了"力挺派"，历史多少让人欷歔。

　　当然，在资本并购战略下，如何与”当地”和谐共处，也成为华润雪花一直以来的”心病”和挑战。但更大的挑战则是：品牌建设!市场占有率并不代表其品牌地位和含金量是雄厚的，相反，或许是脆弱的。也可能正是基于这样的考虑，华润雪花啤酒不得不重新将原来雪藏的旗下其他品牌投入市场，比如大连的黑狮啤酒，以及推出了“绿”品牌。

　　(五)华润雪花啤酒值得我们尊敬吗?

　　先留个悬念，且待有闲时一一道来。同时也可以在本号内搜索华润雪花啤酒的相关内容。(本文为原创，未经许可，严禁一切形式的转载。侵权必究。)