外聘人员无法适应企业文化的例子，当员工的个性与企业文化产生不适应的时候经通天下如何协调这种不

给员工进行相关培训，鼓励员工积极适应企业文化。为了丰富职工文娱生活，经通天下还积极支持员工在业余时间多多交流，组织活动增进彼此友谊。

一个企业外聘成功或失败案例:1945年以前的苏联和德国是战场上的仇敌。纳粹德军的入侵夺走了2700万苏联公民的性命，而苏联红军正是踩在第三帝国的废墟上宣告一个强国时代的到来。不过你可否知道，就在这些血淋淋的历史中却隐含着一个重大的秘密——德国和苏联在极端秘密的情况下进行了20余年的军事合作。近日，俄罗斯《时间报》、《军事历史研究》等刊物向外界披露了这中间的诸多细节。 列宁号召向德国学习俄罗斯历史学家罗曼诺夫经过大量研究后发现，1917年德国皇帝威廉二世为了摆脱协约国两面夹击的困境，曾密令德军总参谋部实施“托尔计划”，用一列专列将流亡瑞士的俄国革命者列宁送到里加，希望通过布尔什维克的革命运动，给同样危机四伏的沙俄以致命一击，迫使其退出战争。据挡案披露，列宁一行在经过德军占领的波兰时得到了一切方便，但共产主义者并不相信德皇的善意，而是希望利用帝国主义的矛盾来进行革命。 1917年十月革命成功后，列宁要求苏俄人民学习德意志民族良好的自我管理及卓越的组织管理优点，他不断在演讲中说：“我们要学习德国人的纪律性，否则我们的民族终将被奴役被灭绝。”列宁认为，德国的纯理性思想符合马克思主义的要求，列宁不仅要求身边的战友和群众学习德国—普鲁士精神，他自己也身体力行，率先垂范。关于这一点，当时负责军事和肃反工作的斯大林、捷尔任斯基都有深刻印象。 苏俄向德国学习的热潮在1918年遇到了寒流。德国并没想到俄国十月革命会取得胜利，出于极端阶级仇恨，50万德军向苏俄发起猛烈进攻，妄图把苏维埃政权扼杀在摇篮里。为巩固政权，列宁背负出卖无产阶级利益的指责，甚至被怀疑是德国间谍，坚持与德国达成割地赔款的《布列斯特—里托夫斯克和约》，及时退出第一次世界大战。列宁向反对和约的战友解释说，1805年普鲁士因耶拿一战惨败而被拿破仑征服，不过德国人没有感情用事，他们被迫签署了更加屈辱的和约，之后卧薪尝胆，终于在1815年通过滑铁卢一战复国。昨天的普鲁士正是今天苏俄应该学习的榜样。不出列宁所料，德国带给苏俄的屈辱没有持续一年便因德国战败而结束。在沙俄和德意志帝国废墟上出现的新国家波兰改变了苏俄与德国的矛盾性质。狂热的波兰民族主义者毕苏茨基元帅依靠协约国的帮助，不仅使德国土地里西亚划归波兰，而且参加了1920年武装干涉苏俄的战争，并在华沙城下重创红军，迫使苏俄割让西白俄罗斯和西乌克兰，这样夹在德苏大国之间的波兰无意间拉近了德苏关系。 苏德在拉巴洛联手 到1920年，列宁领导的苏维埃俄国击退了协约国三次武装干涉，粉碎了国内白卫军的疯狂进攻，在社会主义与资本主义之间的第一轮军事对抗中赢得胜利。与此同时，苏俄期望十月革命的火种在短期内燃遍全欧洲，但随着德国11月革命和匈牙利革命的失败，使苏俄同资本主义国家之间出现了某种均势，结果双方都不得不面对现实，两种不同社会制度的国家关系由军事对抗向和平共处发生过度。于是1922年，以英国为首的协约国在意大利热那亚召开一次讨论“复兴欧洲经济问题”的国际会议，会议首次邀请苏俄和战败国德国参加。 苏德两国在接到与会邀请后都十分重视。列宁原计划自任团长出席会议，因工作、健康和安全等原因未能如愿，但列宁向会议说明：“代表团的组成及拥有最广泛的全权和列宁本人参加完全一样。”会前，列宁嘱托苏俄代表团团长、外交人民委员齐切林：“不是以共产党人的身份，而是以商人的身份到热那亚去。……做有利于我们的生意，特别是争取与德国实现关系上的突破。”而处于魏玛共和国时期的德国也急切改变自己“国际弃儿”的环境，派遣有“日尔曼形象代言人”之称的著名外交家，外交部长冯.拉特瑙伯爵率团参加，力争有所突破。 1922年4月10日，热那亚会议在意大利外长的主持下召开。有关国家根据事先统一的口径，向苏俄提出偿还沙皇债务的苛刻要求。苏俄针锋相对提出反建议，会议陷于僵局。会议进行到4月15日时，同样因提出修改凡尔赛和约遭到拒绝的德国代表团深感受到冷遇与压制，于是向苏俄代表团探询是否愿意在会外单独同德国举行双边会谈。当齐切林知道这一消息时已是深夜，马上开会作出决定：利用德国代表团在协约国与苏俄之间摇摆不定，并开始把希望转向苏俄的时刻，发动一次外交突袭。4月16日凌晨1时15分，齐切林打电话将拉特瑙伯爵从睡梦中叫醒，邀请德方当天上午11时到热那亚郊区拉巴洛举行双边谈判，并特意说明这天是星期日，苏俄代表团才能抽出时间，否则是无法安排的。这突如其来的“邀请”迫使全体德国代表立即召开一个“睡夜会议”，期间德国代表曾两次打电话给英国代表团，但均因英国外交官员都在熟睡之中，无法得到回音。5时整，德国代表团通知苏俄代表“依约赴会”。几小时以后，德国代表团坐上汽车，英国首相劳合.乔治的反对电话才姗姗而来，拉特瑙伯爵说：“酒已倒出，就应当喝下去。”他跳上汽车直奔拉巴洛。 苏德代表从12点开始正式会谈，一直谈到下午6点30分，两国外长分别代表本国政府签署了《德国和苏维埃俄罗斯社会主义共和国协定》，这就是开辟长达20余年苏德合作时代的《拉巴洛条约》。根据条约，双方恢复外交关系，在最惠国待遇原则下发展双边贸易和经济关系，双方放弃赔款和财产等要求。随后，两国又缔结了一个秘密军事协定，德国抗拒凡尔赛和约的禁令，向苏俄提供成套武器制造生产线，帮助苏俄红军建立现代化参谋指挥和训练体制，苏俄则向德国开放基地和工厂，德国能够在那里不受干扰地训练装甲兵、飞行员及其他军事人员，研制凡尔赛和约严禁的武器。 1926年4月，苏德签定《互不侵犯和中立条约》，德国向苏联保证不参加任何国际集团对苏联的封锁，苏联则保证了德国东部的安全，这项条约更加促进了两国的军事合作。当时德国国防军最高统帅汉斯.冯.塞克特将军甚至希特将军甚至希望联合苏联，共同对付与法国结盟的东欧新兴军事大国波兰。 斯大林赞扬苏德军事合作椐档案记载，国防军统帅塞克特对苏德合作非常高兴。1922年底，他在国防部创立了一个管理机关，在波恩和莫斯科均设有办公室，动员德国公司把遭到禁止的武器生产线转移到苏联（当年苏俄通过宪法，改国名为苏联）。不久，克虏伯公司便在图拉制造大炮、装甲车，容克公司在莫斯科郊区开业制造飞机发动机，法本化学公司在萨马拉省制造军用瓦斯和毒气。德国派出专家帮助苏联建立三个大型兵工厂，德籍专家一度占苏联军工企业外聘专家总人数的80%。两国军事技术和人员的交流保持着和谐的关系，形成了互通有无、互相帮助的局面。 1928~1933年，苏联展开了第一个五年计划，以图建立现代化的军事工业基础，迫切需要德国大量援助，德国也投桃报李，向苏联提供了大量信贷以及帮助苏联向德国企业订货。以1930年到1933年为例，这4年苏联从德国进口的总值分别为4.31亿马克、7.6亿马克、6.26亿马克和2.82亿马克。通过合作，苏联在先进武器设计制造和军事人员培训等方面已达到世界先进水平，最典型的例子便是苏联潜艇部队。1926年，以德国海军少将阿诺.斯宾德勒为首的代表团访问苏联，对德国潜艇深感兴趣的苏联海军司令佐夫提出希望德国能提供潜艇设计和建造方面的帮助，不久，4艘德国潜艇的设计图纸被完整地送到了莫斯科。1933年11月，德国把全套E-I级潜艇的图纸买给了苏联，还让最好的工程师到列宁格勒帮助苏联人完成潜艇建造工作。到1941年苏德战争爆发前，苏联已拥有309艘潜艇，是当时世界上最强大的潜艇部队。 更令人吃惊的是，俄罗斯军事博物馆现存资料显示，整个20世纪20年代，德国派遣了60名一战期间的王牌飞行员到苏联利佩茨克基地，专门协助训练全由日尔曼人组成的苏联空军飞行大队。这其中包括后来成为纳粹空军元帅的戈林，他在利佩茨克待了一年半的光阴，并与一位苏联姑娘产生深厚的感情。与戈林的浪漫经历不同，德国“空降兵之父”斯图登特在20世纪20年代经常在德苏之间往返，帮助苏联人在梁赞建立了伞兵基地，与苏军共同探讨利用滑翔机实施空降作战的可能性，他为此还在一次滑翔机训练中把头骨撞裂。除此之外，1926~1927年有德国装甲兵之父之称的古德里安将伪装成“农用拖拉机”的德国第一代坦克运到苏联喀山，进行了各种环境下的机械化行军及遭遇战演习，他的闪电战理论在苏联得到完整示范，并最终发展成型。1926年苏联红军在第聂伯河举行代号为“西方”的大规模合成演习，古德里安居然被邀请参与编写演习大纲，这中间就包含了他对闪电战战术的设想。 斯大林对双方的合作关系相当满意。1929年5月31日，斯大林写信给外交人民委员齐切林说：“我想……我们与德国人的事情将运行良好。” 希特勒上台导致关系破裂 1933年1月希特勒上台，标志着德国法西斯政权的建立，苏德良好的军事合作关系也因此受到严重的影响。1934~1935年，两国贸易额急剧下降接近于零。但疯狂反苏反共的希特勒有时也能客观估计形势，1933年4月底，他在接见苏联驻德国全权代表时表示，他与斯大林在反对凡尔赛和约体系上是一致的，“双方可以互相补充并给予相互帮助”。 以此为契机，1933年8月1日，联共（布）中央政治局批准苏联政府向德国订购武器的动议。1936年，苏联制订了一个宏伟的海军建设计划，这个计划实现的首要前提就是德国提供帮助。苏联造船人民委员捷沃相回忆，他每次向德国提出订货的论证和清单都要先交斯大林审定，可见其手重视的程度。这一时期，苏联驻德大使馆商务代表康杰亿马克的贷款时，提出要用贷款的一半订购德国的军工产品，特别是军舰、潜艇和飞机，谈判差点获得成功，只因希特勒被苏联人的庞大胃口吓坏了，所以才叫停。 1938年底，希特勒开始具体计划发动大战，为避免德国重蹈两线作战的覆辙，德国突然率先提出加强苏德军事合作问题，提出用苏联原料换德国武器的方案。斯大林求之不得。1939年1月，他命令所有与军事工业相关的人民委员15天内提出A、B两份向德国订货的清单。据统计，从1939年8月《苏德互不侵犯条约》签定到1941年6月22日苏联遭受德国全面进攻，苏方提供了石油、棉花、磷酸盐、铁矿石、铬矿石、锰矿石、有色金属等价值4.7亿马克的战略物资，德方提供了未建成的“吕措”号重型巡洋舰及建造该舰所需的设备、舰炮、水雷、鱼雷、潜望镜、最新型号的飞机样品、火炮样品、坦克、通讯设备、300多种机床和机械样品，发动机、气轮机等。为了保证德国供货的质量和期限，苏联政府令捷沃相率一个委员会常驻德国，该委员会及其麾下专家在1941年上半年竟达700人之多。捷沃相对德国官员说：“我们的任务是从德国得到最新最完善的军工设备样品。我们不购买老式军品……只要我们不那准这一点，我们不可能同意这样的订货。” 从执行协议的态度看，双方是守信义的。1941年上半年，即德国陈兵400万于苏联西部边界直至进攻苏联的前一天，德国一直按照协议供给苏联货物，其数量超过了1940年的总供货量。苏联一直按协议忠实供给德国货物，直到1941年6月22日的前一天，整列整烈火车的货物仍停在边境，待发西送的。 其实，希特勒只想把红火的苏德军事合作当作战略欺骗的工具。希特勒在1941年初指示与苏联有关的军事订货必须绝对地履行，德国企业都得到按时完成苏联订货的指令，甚至在需要时不惜损害本国军队的订货。为了欺骗苏联，德国抓紧向苏联供货，临近战争的4~6月，德国的供货量甚至超过了苏联同期的供货量。这一切使斯大林不相信希特勒的进攻就在眼前，待到1941年6月22日德军开始炮击边境时，斯大林恼怒地骂了一句“这个混蛋！”从这一天开始，苏德长达20余年的军事合作被硝烟和鲜血所埋葬。 或一个内聘成功或失败案例:沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。 （一）重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证 沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆?沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。 （二）提出“员工是合伙人”的企业口号 萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。 萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。 1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。 （ 三 ）充满朝气和活力的沃尔玛文化 “萨姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国Kmart连锁店创始人哈里?康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆?沃尔顿。 无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。 “来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼-呼-呼！” 沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。萨姆?沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。 尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是萨姆?沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。 通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。 （四）别开生面的“周六例会” 沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。 在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔?迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。” 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。 独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。 （五）培训，经常地培训 沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。 沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。 此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛

外企与私企的企业文化一定会有差异，不同的外企之间的企业文化也会存在差异，这个在你跳槽之前就应该有清晰的认识。由于你在外企工作了9年，因此外企的一些企业文化已经成为你生活习惯的一个部分，作为一个优秀的经理人，应具备快速适应企业文化的能力，建议你在适应一段时间看看。

坚持，你要适应，一个企业的文化是需要人去适应的。

之前的稳定性非常好的话，放心跳槽额度对你不是问题，多坚持些时间看看，定一个时间，定一个目标，达不成再做评估。想后退的时候多想，当初为什么要过来？过来的条件变了吗？

已通过了3个月试用期说明您融入能力还是不错的，其实在民企工作最锻炼人，尤其是像您这种在外企工作多年的经理人，在外企容易陷入职业发展瓶颈是人尽皆知的，我接触的不少人才在外企工作十几年职位都没有提升，等到40岁左右就陷入职业发展危机，因为无论年龄还是工作经历对民企都已经没有吸引力了。您目前跳槽到有发展潜力的民企是明智的选择，企业文化是需要适应过程的，只要有发展空间，建议暂时不要考虑跳槽，其实每个企业都是有问题的，否则也不会空降经理人过去。

已通过了3个月试用期说明您融入能力还是不错的，其实在民企工作最锻炼人，尤其是像您这种在外企工作多年的经理人，在外企容易陷入职业发展瓶颈是人尽皆知的，我接触的不少人才在外企工作十几年职位都没有提升，等到40岁左右就陷入职业发展危机，因为无论年龄还是工作经历对民企都已经没有吸引力了。您目前跳槽到有发展潜力的民企是明智的选择，企业文化是需要适应过程的，只要有发展空间，建议暂时不要考虑跳槽，其实每个企业都是有问题的，否则也不会空降经理人过去。

你好。主要看你对自身发展的理解和实际需要。一般是要马上跳槽，因为文化的冲突带来情绪上的很大压抑，工作是很难有起色的。但是如果新的企业会给你带来其它足以弥补你精神损失而带来其它方面的快乐时，如生活条件、薪酬待遇、事业前途等，你应该会做出英明的决定的。主要是看你自身的追求、目的、定位。

外部招聘的缺点:第一：筛选时间长，难度大。要招聘到优秀的合适的员工，企业必须能够比较准确地测定应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而准确预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还辅助采取诸如推荐信、个人资料、自我评定、工作模拟等方法，这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。第二：进入角色状态慢。外部招聘的员工需要花费较长的时间才能了解组织的工作流程和运作方式，才能了解企业的文化并能融入到其中。如果外聘员工的价值观与企业的文化相冲突，那么员工能不能适应企业文化并及时进入角色将面临一定的考验和风险。第三：引进成本高。外部招聘需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔不小的费用，而且由于外部应聘人员相对较多，后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。第四：决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部制造那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的原因（如信息的不对称性等、逆向选择及道德风险）而做出不准确的判断，进而增加了决策风险。第五：影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。

员工招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。 因事择人原则 所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。 公开、公平、公正原则 公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应聘者。 公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。 竞争择优原则 竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考查的成绩择优选拔录用员工。 效率优先原则 效率优先原则就是用尽可能低的招聘成本录用到合适的最佳人选。

内部招聘的优点： 第一：能够对组织员工产生较强的激励作用。对获得晋升的员工来说，由于自己的能力和表现得到企业认可，会产生强大的工作动力，其绩效和对企业的忠诚度便随之提高。对其他员工而言，由于组织为员工提供晋升机会，从而感到晋升有望，工作就会更加努力，增加对组织的忠诚和归属感。这样，内部招聘就把员工的成长与组织的成长联为一体，形成积极进取追求成功的气氛，达成美好的远景。 第二：与外部招聘相比，内部招聘的有效性更强，可信度更高。由于企业管理人员对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，信息相对外部人员来说是对称的充分的，在一定程度上减少了“逆向选择”甚至是“道德风险”等方面的问题，从而减少用人方面得的失误，提高人事决策的成功率。 第三：与外部招聘相比，内部员工适应性更强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从外部引进的新员工相比，他们能更好地适应新工作。从企业文化角度来分，内部员工已经认同并融入企业文化，与企业形成事业和命运的共同体，更加认同企业的价值观和规范，有更高的企业责任心核对企业的忠诚度，进入新的岗位适应性更强。 第四：费用率低。“本部制造”可以节约高昂费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。 内部招聘的缺点 第一：可能造成内部矛盾。“本部制造”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部招聘还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作。此外，如果招聘中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，使优秀人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。 第二：容易造成“近亲繁殖”同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生“团队思维”现象，抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，如通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部招聘”策略有关。 第三：失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，一味寻求内部招聘，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。 第四：除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不是很好地适应工作，影响到组织整体的运作效率和绩效。 外部招聘的优点 第一：有利于树立形象。“外部招聘”是一种有效的对外交流方式，“外部招聘”会起到广告的作用，在招聘的过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑。 第二：外部招聘能够带来新理念、新技术。从“外部引进”的员工对现有组织文化有一种崭新的，大胆的视野，而少有主观的偏见。典型的内部员工已基本适应组织文化，与外部人员相比，他们既看不出组织有待改进之处，也无进行改革和自我提高意识和冲动，整个组织缺乏竞争意识和氛围。另外，通过从外部引进优秀的技术和管理专家，能够给组织现有员工带来一种无形的压力，使其产生危机意识，激发其斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”。 第三：更广的选择余地，有利于招到优秀人才。“外部招聘”的人才来源广泛，选择余地充分，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。能引进许多杰出人才，特别是某些稀缺的复合型人才，在一定程度上，既能够节约企业内部培养和业务培训费用支出，又能够给企业带来急需的知识和技能。 第四：可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某一员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织成员间的不团结。 外部招聘的缺点 第一：筛选时间长，难度大。要招聘到优秀的合适的员工，企业必须能够比较准确地测定应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而准确预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还辅助采取诸如推荐信、个人资料、自我评定、工作模拟等方法，这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷，这就使得录用决策耗费的时间较长。 第二：进入角色状态慢。外部招聘的员工需要花费较长的时间才能了解组织的工作流程和运作方式，才能了解企业的文化并能融入到其中。如果外聘员工的价值观与企业的文化相冲突，那么员工能不能适应企业文化并及时进入角色将面临一定的考验和风险。 第三：引进成本高。外部招聘需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔不小的费用，而且由于外部应聘人员相对较多，后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。 第四：决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部制造那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的原因（如信息的不对称性等、逆向选择及道德风险）而做出不准确的判断，进而增加了决策风险。 第五：影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。

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