五粮液有限公司的组织结构图，湖南省湘维有限公司的组织架构

湖南省湘维有限公司是由公司办公室、管理信息部、计划财务部、人力资源部、规划科技部、生产管理部、市场营销部、采购储运部、党群工作部、审计监察部、后勤保障部、质量检验部、有机车间、维纶车间、建材车间、水气车间、维修车间、热电车间、怀化进出口公司、怀化有机化工厂、劳动服务公司组成。

国企宜宾五粮液股份有限公司为国有控股企业，其股东如下图所示：四川省宜宾五粮液酒厂出资人为宜宾市政府，所以是国企；如出资人为国务院，则为央企。例如中国石油，就是央企，出资人为国务院，如下图所示：

小型食品公司组织架构： 企业法人 总经理（管理者代表）质检部 采购部 人力部 财务部 储运部 销管部

餐饮小型隔油池是餐饮业必须要用的设备，国家有明确的规定，要保证水质的良好，所以今誉源小型隔油池成为大家的首选，开餐厅或者是食堂，必不可少。

说到白酒大家应该都很熟悉，投资白酒股的也很多，不光是喝白酒。白酒板块的五粮液，它还可不可以被投资呢，我接下来给大家分析一下五粮液值不值得投资。趁着还没开始，我先提供给大家一份白酒行业龙头股名单作为参考，大家记得查收：宝藏资料！白酒行业龙头股一栏表一、从公司角度来看公司介绍：宜宾五粮液股份有限公司的主要产业是生产和销售五粮液及其系列酒，主要从事五粮春、五粮醇、五粮特曲、尖庄等品类齐全、层次清晰的系列酒产品。公司的主要产品五粮液酒历史悠久，拥有浓厚的文化底蕴，在中国浓香型白酒当中是楷模和有名的民族品牌，非常多次荣获"国家名酒"称谓，并首批入选中欧地理标志协定保护名录。根据简介能看出五粮液实力很强，下面我们通过闪光点来对五粮液做一个分析，了解一下投资它会不会亏。亮点一：数字化落地，营销能力大大提升公司对于变革营销组织一直在深入，营销队伍要打造成数字化的，战区管理要实行网络化的，坚持用数字化赋能的方法，最终达成更确切有用的市场反映、管理能力。公司与阿里巴巴、华为等先后签署战略合作协议，充分利用各方不同优势来推动营销数字化转型落地落实，总部与区域数字化的闭环管理体系初步得到构建，使营销工作的协同和执行力整体得到提升。亮点二：历史悠久，产能行业领先公司有很深厚的积淀，历史上有连任四届中国名酒的记录，并且还能在上个世纪90年代获得"中国酒业大王"这项殊荣，在浓香领域高端形象深入人心。公司的产能布局在行业内是最具预见性的，此刻纯粮固态的白酒产能高达20多万吨，而今在上世纪90年代大量扩建的主力窖池逐渐转向成熟的情况下，优质的酒率在将来会呈上升趋势。另外公司高端酒的供应也不会中断，能够使公司充分地享受到因为高端酒的扩容而产生的红利。篇幅有一定限制，假若大家要是想知道更多关于五粮液的深度报告和风险提示，学姐已经提前整理到这篇研报当中了，动动小指点下就可以知道：【深度研报】五粮液点评，建议收藏！二、从行业角度看在空前繁荣发展的中国经济中受益，白酒的产量、营收、利润各大指标逐步高涨，到当下白酒行业已渐渐迈进成熟期，在现在的行业供给侧优化以及居民消费水平持续提升的背景下，"少喝酒、喝好酒"的理念家喻户晓，行业就呈现出高端化的趋势。消费结构的升级，还有高净值人群数量的不断扩容为高端白酒带来了需求增量。五粮液身为中国最高档白酒之一，还身为浓香型高端白酒龙头，面临消费结构升级的趋势，五粮液的竞争力就会更大，有机会把握住更多的市场份额。结合以上所述，过时的永远都不可能是白酒，越来越多人更钟爱高端白酒，五粮液有机会更上一层楼。不过文章会延迟，想知道五粮液未来行情的小伙伴，直接点击链接，有专业的投顾帮你诊股，我们现在就一起来看下五粮液的估值是高估还是低估：【免费】测一测五粮液现在是高估还是低估？应答时间：2021-10-26，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

就是看他平行还是直线,垂直组织结构等 那些优缺当然是书上有的加上安踏实际的了再看看别人怎么说的。

安踏（中国）公司是全国最大的服装制造商之一。从 1994年福建晋江的一家制鞋作坊发展到今天，安踏凭借的是一种“敢为天下先”的创新精神，这也体现在其信息化建设的过程中。安踏方案基于性能卓越的 IBM System x3850、x3950 和 x3755 服务器，用以支撑 ERP 数据处理后台和 SCM 数据中心。

宝洁有一个独一无二的组织结构和业务支持系统。宝洁是唯一一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务的快速消费品公司。　　宝洁的组织结构由三个全球业务单元（global business units，GBU）和一个全球运营中心（global operation group）组成。其中，全球运营中心又包括市场开发组织（market development organization，MDO）和全球业务服务（global business services，GBS）。上面提到的三个全球业务单元和全球运营中心的负责人直接向CEO汇报。GBS是这一组织结构的最大特色。　　宝洁的全球业务单元为：美容及健康产品业务单元、家用护理产品业务单元以及吉列业务单元。全球业务单元的主要责任是为品牌开发整体战略。他们需要识别出一般消费者的需求，开发新的产品创新，并通过有效的商业创新、市场和销售建立强大的品牌。　　宝洁独一无二的组织结构协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。　　市场开发组织（MDO）开发针对本地市场的go-to-market计划，深化对本地消费者和顾客的理解。市场开发组织主要关注“第一个关键时刻”—当顾客站在货架前从众多同类、有竞争性的产品中选择一种产品。　　全球业务单元（GBU）利用他们对消费者的理解开发宝洁品牌的整体战略。他们识别出顾客需求，开发新产品，然后通过有效的市场创新来建立品牌。全球业务单元主要关注如何赢得“第二个关键时刻”—当顾客使用了一种产品后，评价该产品是否达到了他/她的期望。　　全球业务服务（GBS）相当于市场开发组织和全球业务部门的“后勤办公室”，它提供成本效率高的世界级的技术、流程和标准数据工具，有助于更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。GBS可以单独提供这些服务，也可以联合高效的第三方合作伙伴一起提供服务。　　希望，这能给到点你想要的资料。

公司机密吧

组织结构我们看到的和实际是有区别的，组织结构往往可以根据我们实际需要进行变化 市场产品的预测层 管理层的决策层研发部门 产品测试部门 小批量生产上市实验阶段生产部门的大量生产上市 市场信息回馈部门处理回馈信息 改进阶段售后服务部 废品处理

　企业集团组织形态分为U型 (一元结构 )、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本类型。　　1、U型组织结构　　产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。　　U型结构具体可分为以下三种形式：　　（1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。　　（2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。　　（3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。　　2． H型组织结构　　H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。　　控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。　　H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。　　3． M型组织结构　　M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。　　实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：　　（l）产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。　　（2）多事业部结构（Multi－division structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。　　（3）矩阵式结构（Matrix structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。　　M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它既不同于H型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于U型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。