卡塞拉酒业蓝海战略，蓝海战略 讲的是什么内容

蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

“红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W。钱。金教授和勒妮莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。简单讲，红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。

蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的"红海",拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.蓝海战略则是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。

传统市场由于竞争激烈可比喻为“红海”，蓝海战略是指通过创新开拓新市场、新客户，避免与竞争对手正面交锋的发展战略。

蓝海战略(blue ocean strategy)最早是由w.钱·金(w. chan kim)和勒妮莫博涅(renée mauborgne)于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。 蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动(strategic move)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上,指出价值创新(value innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮?莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。 　　蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 　　蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 　　一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

《蓝海战略》 作 者：（韩）W．钱·金（W. Chan Kim），（美）勒妮?莫博涅（Renée Mauborgne） 著； 吉宓 译 年 代：2005年2月 简 介： 　　企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。　　然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。　　作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。　　《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。 出版社：商务印书馆 参考价：简装版（出版于2005年05月）￥38.00元； 精装版（出版于2005年11月）￥48.00元。 建 议：上网购书（如：当当网www.dangdang.com，卓越亚马逊www.amazon.cn，购书网www.51goushu.com等）一般可买到比较优惠的价格。

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[蓝海战略读后感1]蓝海战略这个题目取得非常有意思，乍一看，不知道这本书讲的是什么，看了前言的介绍，就会觉得很形象：蓝海是区别于传统的血腥竞争所形成的红海，其实质是新颖的非竞争性的市场空间，蓝海战略读后感1。在现实中，不存在任何能够永久保持卓越的企业或行业，然而，在各个成功的企业和行业背后都有一个共同的特点，那就是：创造和占领蓝海的战略行动。很多企业认为市场就是战场，市场竞争就是军事竞争，但这就陷入了红海战略的思想。在传统的红海市场中，为了争夺有限的市场份额和共同的客户群，企业之间的竞争最后都会停留在价格战上，导致各自的利润空间不断缩小。但实际上市场竞争不同于战争的地方在于：战争是争夺有限而既定的阵地，而市场空间永远都不是有限的，随着时间和科技的发展，市场空间也是持续扩张的。因此，要想在现代的市场竞争中取胜，唯一的办法就是另辟蹊径，避开有限空间的红海竞争，创造新的蓝海市场空间。作者通过对108家新开办企业（当时）的实证研究，发现虽然这其中蓝海企业只占14%，但是他们创造了38%的总收益和61%的总利润，相比于红海企业在传统市场，提供成本，压缩利润的头破血流竞争相比，蓝海企业的收益率更高。因此，实行蓝海战略对于企业而言有着非常重要的意义。蓝海战略的基石：价值创新。价值创新的立足点：寻找差异化与低成本。蓝海战略的分析工具和框架：要在一个看似饱和的行业开辟一个无人争抢的蓝海市场空间，首先要明确在这一个行业内竞争和投资所注重的各项因素有哪些，画出一个战略布局图，标出一些成功的企业在这些因素上的战略定位。随后，如果只是比照竞争对手，在相同元素上给予顾客多一点或少一点，其实还是在既定的市场空间和规则下艰难的生存，读后感《蓝海战略读后感1》。同样只是进行市场研究也不能通向蓝海之路，因为消费者想要多点的往往是这些行业已有的产品和服务的因素。因此，要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。为了重新构建战略布局图，创造新的产品或服务价值曲线，有四个问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式是至关重要的——四部动作框架：1．哪些行业中被认为理所当然的因素可以被提出剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值；2．哪些因素的含量应该减少到行业标准之下？现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本；3．哪些因素的含量应该增加到行业标准之上？发掘产业中消费者不得不作出的妥协；4．哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。根据企业对这四个问题的回答，创造出新的价值曲线和战略规划。而一个良好的战略需要具备三个方面的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。（这一点其实和我们求职面试的指导思想是一致的：在短时间内，以一种令人信服的方式描述或表达出自己与众不同的特质和能力，不求完整展现个人特点，但求重点突出与面试企业现阶段人才战略中相匹配的那部分。）案例1：太阳马戏团：形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌；太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅，同时还添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。案例2：澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）：卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品。案例3：西南航空：提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。 　　〔蓝海战略读后感1〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

蓝海战略的七大缺陷 蓝海战略给我们企业摆脱价格战提供了新的战略逻辑：价值创新。一些新的工具如价值曲线。但是蓝海战略有“七宗罪”： 第一宗罪：价值创新路径的不完整 价格战是红海，摆脱价格战进入蓝海有什么路径？蓝海战略没有说明，根据其案例分析，我们可以归纳为两种，一种是行业内部创新，一种是行业间创新。但是缺少了一种路径，那就是行业外创新。很多人以为它说的是行业外创新，这是不符合其逻辑的，它的价值曲线可以证明这点，价值曲线是建立在现有行业的关键成功因素而来的，而没有考虑到行业外创新的可能性。 第二宗罪：价值曲线的问题 价值曲线不是新的东西，稍有战略管理基础的人都知道行业成功关键因素，某种意义上，价值曲线是行业成功关键因素的翻版。最重要的是它无法适用于新开创的行业，因为新开创的行业根本无法找出现有的行业成功关键因素。比如腾讯qq。 第三宗罪：价值创新概念问题 在蓝海战略该书中，作者将价值创新定义为买方价值与成本的差额。这是对价值概念的误解：“价格是客户付出多少，价值是客户得到多少”。这是股神巴菲特的定义，却揭示了价值就是客户价值利益点或其组合。价值是针对客户而言的。任何企业的产品或服务有没有价值都以客户的价格来表现出来，这就是马克思主义所表述的：价格是价值的表现形式。正因为如此，廖晓认为，价值创新应该是价值利益点的排列组合。不同排列组合就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新。比如西南航空通过降低客户消费，增加支线航班等跟其他航空的客户价值点排列组合就明显不同，这就是价值创新。我们经常说，谁对你有价值，就是说他对你是否能带来利益点或组合。当然这个利益点不仅仅是金钱，还包括精神层面等。 第四宗罪：价值创新的源泉问题 价值创新不是无源之水，价值创新来自哪里？按照书上所说，通过集体讨论，通过专家讨论，这些都是偏颇的。价值的定义已经告诉我们：客户是价值创新的源泉，只有从客户价值利益点分析，我们才可以得到新的价值创新灵感。即使是新的行业，也不例外。因为那是基于客户潜在的价值利益点分析基础上的，否则客户利益点不在，客户肯定不愿意支付钱来购买你的产品或服务。 第五宗罪：价值创新与市场结构关系 蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新，也没有阐述市场结构与价值创新的关系，没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。这是一种理论缺陷。 第六宗罪：差异化神话 蓝海战略的最迷人之处就是在最适当的时机（价格战不断）推出最迷人的理念（从红海到蓝海）。这体现了一个差异化原则。差异化一直被战略管理大师们视为瑰宝。其实差异化只是战略成功的必要条件而不是充要条件。差异化不是神话，大多数的差异化都是可以很快复制的，也就是说差异化只可以带来短暂的竞争优势。而不是长期竞争优势的关键。根据经济学理论，只要供给不断增加，市场的垄断利润甚至正常利润都无法保持。中国大多数行业处于完全竞争市场格局（很多人争论这是理想模型，却忽视了中国消费二元结构和假冒伪劣导致大家将产品差异化视为零）。如果采取差异化战略，很快就有人模仿，或盗版，就像目前微软推出的vista盗版一样。根据波特理论，供应商、购买者、潜在进入者、替代品和现有竞争者是决定市场竞争结构的五种力量。我们假设其他力量不变，只考虑潜在进入者的因素。我们可以发现：如何阻止潜在进入者进入市场分蛋糕才是企业保持竞争优势的关键。腾讯开拓了一个新市场，马上会有其他公司进入跟其抢市场，比如msn、skype等。廖晓认为，差异化和进入壁垒的结合才是战略成功的精髓所在。否则差异化只是一个神话！ 第七宗罪：逻辑混乱 蓝海战略只是一个很好的理念。却保持管理学一贯的恶习：无法提供完整的逻辑体系。它没有提供什么时候该加入新蓝海，也就是蓝海战略的时机选择问题，也没有提供价值创新的路径包括哪些，也没有提供价值创新的源泉是什么，更没有揭示价值诉求和价值实现之间关系。 蓝海战略提供了新的伟大的理念，这是其成功之处，其关于行业外和行业间创新的价值曲线也是有效咨询工具。但是蓝海战略不是一个严谨的理论体系，有七宗罪。廖晓倡导的新结构主义理论将弥补这些缺陷，在蓝海战略的“道”下，提供了更佳的“术”和“器”，为蓝海战略提供了更多更好的补充和完善，是蓝海战略的升级。 摘自：牛津管理评论