为什么家乐福茅台不好抢了，猪狗羊到超市偷东西售货员把猪狗打了一顿却没打羊为什

24小时不打烊

因为羊和打烊的“烊”谐音。

这要看你在哪个平台抢到的，淘宝是每天八点抢购，但是30天内只能抢购两瓶，京东现在改了规则，十点开始预约，十二点抢购，也是30天内最多抢购两瓶，还有苏宁易购，华润万家，家乐福这些都可以预约抢购，但是有的平台需要有购物记录才可以预约抢购

一般超市都会有的 以前我们超市业有但是由于销售不好 给清户了 质量上没有问题 就是销售不好 请放心购买吧 不过买的时候注意包装 包装褶皱的不要买 那些都是囤货或者是别的超市退得货，多翻翻肯定能找到新的

原因是家乐福没有很好的提前研究日本销售渠道的特点，而是照搬了其在国际的一贯模式，导致日本消费者不能习惯这种渠道模式，失去了消费者。所以输在渠道控制上，更是失败在市场调研上。 关键因素有很多，家乐福的案例告诉我们市场调研的重要性。日本的分销渠道很独特，和世界上大多数国家不一样，所以这方面没什么说的。原因自己看书去。这个是很经典的一个案例，学营销课的时候应该都会有提及。

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这并不是退税政策的问题，而是影响别人日常生活的问题。水货客为了交易方便，一般都是选择靠近关口的市区购置货品。当这些水货客集中于这些地区大量购置货品的时候，除了会造成该地区相关物资的短缺外，还会导致相应的货品物价提升。你就别想说这区没货可以去别的地方调，或者让市民去别的地方买之类。别说那些人来抢货的时候你调不了这么多货回来，香港的交通是出名贵的，特别是靠近关口的地区与市中心之间的交通费用就算使用优惠也要10几20块钱一乘的。一个来回都4、50了，他们被增加的费用，你自己想想就知道多厉害。其次就是，水货客为了抢货品，是完全不顾其他人的。拖着大箱子，手推车就横冲直撞。人流高峰的时间照样搬着一大堆的货去挤车挤地铁，完全不让人的。很多人都经常被他们的车直接压着脚过去，完全不会甩你就直接跑了。能不让人讨厌吗？最后就是有些水货客为了抢生意，会用假货鱼目混珠出售，以求以低价找更加多的客户，现在网上很多孩子的父母都呼吁其他家长们把孩子吃完的奶粉罐要弄坏才扔，就是这个原因。我不是香港人，但以上的事情是我去偶然去香港出行的时候经常遇到的事，部分处于水货客横行地区的居民确实受到很严重的影响。但真正煽动闹起来的，是某部分受人指使企图港独的份子。其实以官方消息公布，真正的水货客是香港本地人多于内地人，这是新闻消息公布的，而在内地疑似水货的人多半都已经被海关列进黑名单不能去了。

目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。物料管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段，本研究就从上述这四个阶段出发，结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。 一、需求估算阶段 第一个环节是计划环节（Plan）。预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。 1.家乐福的库存计划模式。 在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。 2.从家乐福获得的启示。 （1）运用ABC法对物料分类管理。运用ABC分类法对所有物料进行分类。家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。 （2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。现假设一家制造企业的物料已经按照ABC分类的概念并结合自身的情况进行了品种分类，分别为A类物料，B类物料和C类物料。A类的特性为：流量大、移动快速，在企业物料中最为重要；管理方式就会采取严密的管理方式和预测准确的库存计划，即使预测的成本较高，也要尽可能使无效库存数为零；管理模式可以是：采用MRP方式。B类的特征为：流量始终的物料，仅次于A类的重要物料品种；管理方式为采用管理中度的管理方式，原则上，同时容许少量风险的无效库存的存在；管理模式可以是采取安全存量的管理方式。C类的特征为：流量低或转移缓慢，相对重要性也较低；管理方式为采用宽松的管制即可，简化仓储出库、入库手续；管理模式是复仓法。 二、购料订货阶段 计划层面（Plan）的下一个层面即为实施层面（Do），也就是购料订货阶段。在选用合理的存货管理模式后，就根据需求估算的结果来实施订货的动作。以确保购入的货物能够按时、按量的到达，保证以后生产或销售的顺利进行。 1.家乐福的购料订货模式。 在家乐福有一个特有的部门--OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。 2.从家乐福获得的启示。 （1）在公司内部形成一个控制中心。在公司内部形成一个类似OP的专门的控制部门，以它为中心，成射线状对企业其他各个部门形成控制，对财务提供资料，同时对各个营运部门形成互动的联系。可以形容为“牵一发而动全身”。在制造企业的内部。我们同样需要一个得力的控制中心的存在。 （2）明确各个部门的职责。在订货这个流程中，如果各个部门的职责没有分清的话，订货的效率会显然降低，或者说订货出错的机率会增加。在制造业中，我们需要让采购、仓库、财务、生产各个部门的职责明白清晰，物料管理的效率才能够提高。 （3）优化进货流程。比较家乐福的订货流程，可以拟出制造业的一个进货流程如下：首先，电脑根据订货公式，计算自动订单；第二，由业务员人工审核确认后，由计算机输出，发给供应商；第三，供应商凭借计算机订单及订单号送货；第四，收货员下载订单到收货终端，持收货终端验收商品。未订货商品无法收货（严格控制未订货商品）；第五，上传终端数据至电脑系统，生成电脑验收单（超出订货数量商品，作为赠品验收或退还供应商）；第六，将电脑验收单加盖收货章后交给供应商作为结算凭证；最后，进行业务每日查验《超期未到货订单汇总表》,确保供应商准时送货。通过上述流程，可以达到优化进货流程的目的。 三、仓储作业阶段 1.家乐福的仓储作业。家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。从统一的视角来考虑订货、收货、销售过程中的各种影响因素。因此，看家乐福仓储作业的管理就必须联系它的OP、财务、营业部门来看，这是一个严密的有机体。仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资料，存量资料的数据传输给OP部门，OP则根据累计和新传输的资料生成各类分析报表。同时，家乐福已逐步将周期盘点（Cycle Count）代替传统一年两次的“实地盘点”。在实行了周期盘点后，家乐福发现，最大的功效是节省一定的人力、物力、财力，没有必要在两次实地盘点的时候大规模的兴师动众了；同时，盘点的效率得到了提高。 2.从家乐福所获得的启示。 （1）加强仓库的控制作用。根据“战略储存”的观念，仓库在单纯的存储功能以外还有更重要的管理控制的功能。第一，加强成品管理，有效维护库存各物料的品质与数量。第二，强化料账管理，依据永续盘存的会计理念进行登账管理。第三，要及时提供库存资讯情报。要具备稽核功能(统计功能。以料、账和盘点的数据为基准。制订出有关资讯报表。第四，注重呆废料管理。通过制订呆废料分析表，利用检查及分析等手段使仓库中的呆废料突显出来，并及早活用，最大限度地减少损失。 （2）推行周期盘点。家乐福利用周期盘点（Cycle Count）代替一年两次实地盘点的做法在一定程度上也是值得制造业企业学习的。“周期盘点”以一个月或几星期为一个周期，根据品类管理对物料的分类，同样也对所储存的物料进行盘点周期的分类。每一次盘点若干个储位或料项，根据盘点的结果进行调整，并生成周期盘点的相关报表。采用“周期盘点”可以达到缩短盘点周期、及早发现“人”的问题以及仓储中存在的问题。但周期盘点的实施需要企业财务、采购、仓库各个部门有更强的控制能力和相互间联系反应的能力。四、账务管理阶段 账务管理是物料管理循环的最后一个环节，但同时也是下一个循环的开始。包含两部分的内容：一是指仓储管理人员的收发料账；另一部分则是财务部门的材料账，对于这两类账的日常登记、定期的检查汇总，称之为物料的账务管理。账务管理最主要的目标是保证料、账准确，真实反映库存物料的情况。 1.家乐福的账务管理。 家乐福的做法是从整体的角度出发，考虑仓库、财务、采购各个部门的职责和功能，减少不必要的流程，最大限度地提高效率和减少工作周期。在家乐福，账务管理的基本结构包括三个部分：一是库存管制，由仓管制订；二是异动管理，由OP部门负责入库、出库，物料增减情况的登录；三是库存资讯，包括库存量查询在内，OP提供有关管理需求的账面报表，财务提供有关财务需求的报表。 2.从家乐福所获得的启示。 （1）利用计算机构建财务的结算流程。流程管理无处不在，无处不需。上面提到的进货流程是商品进出结算流程中的一环。同理，管理系统应具有一个完善的结算流程，即生成订单、依照订单验收商品并制验收单、依照验收单生成日期并电脑计算出应结算日期、供应商交结算对账单、财务录入供应商结算单并在电脑系统中完成自动对账、在结算日计算机做结算并有财务开支票。在物料管理中账务阶段的最后就要以计算机作为流程管制的要点，环环相扣，让计算机真正成为管理过程的控制工具，从而保证料账管理的有效。 （2）财务人员参加周期盘点。周期盘点可以是仓库人员自动自发的，但这样的话，周期盘点就完全成为了一个部门的内部作业了。在家乐福，盘点的计划由OP部门制订和控制，由财务部门组织，与仓管部门共同负责实施的，每一次的周盘都与大盘一样，必须有财务人员的到场。由财务人员来组织参加周期盘点，一方面可以监督周期盘点的正确实施，维持盘点结果的准确性；另一方面也可以在部门与部门之间形成相互牵制、相互监督的关系。 【推荐给好友】【评论】【BBS】【博客】【报告错误】【打印】【关闭】版权声明：该文章由CBI版权所有，未以书面授权不得转载或摘录。

要专业看楼上嘛说简单点就是大批采购，并利用大卖场的优势对出货方进行压价，由于家乐福大量的卖点以及稳定的进货量，使得厂商越来越依赖于大超市对其产品的销售，于是两者购售间的平等关系被破坏，使得大超市掌握绝对话语权，于是大量压低厂方利润，进货便宜了，加上外部超市间市场竞争之类的，价格当然底罗简单的说就是这样

简单说并专业的说家乐福一直以来靠的就是这种不正当，恶意降价的手段来吸引中国的消费者（在韩国，日本这是不允许的 所以家乐福在韩国投资很失败）家乐福可以进价甚至低于进价几个点来刺激消费者的购买欲望 从而达到与同类超市竞争的目的 但你要问为什么家乐福可以这么便宜的卖东西 不赔钱吗？答案当然是不赔 家乐福靠的是供应商的返点，免费赠品以及进场费等等来赚取利润的。多少钱卖东西跟家乐福没有关系 只能是供应商自己解决的问题 而供应商也有自己最低承受的底线 商品低价高走量 谁也赔不着

他们的销售突出点不一样啊 沃尔玛是天天特价 也就是很多东西的利润不会那么大 但是也不会像家乐福那样有某种商品特别便宜 家乐福主要是特价战 有一部分是高利润的 有的东西特价的时候特别便宜 来吸引顾客 这是商家的策略，老百姓经常用到的东西你经常看到知道价格多少，商家宁可不赚钱也要卖，当你看到某一样东西便宜自然想到这个商家全部的东西是便宜的，其实不是你不经常买的他可以赚你不少钱。这就是做生意。 我感觉：就是家乐福……有问题吧(*^-^*)选我哦！！！