酒业公司战略架构，湖北稻花香酒业的组织结构

股东会 董事会 总经理 公司办公室 人力资源部 采购部 生产部（配料车间、酿造车间、灌装车间、储运部） 质量管理部 营销中心（销售部、市场部）

（一）、拓耕地——西部荒漠种植燕麦具有可行性（二）、见牛羊——燕麦品质特性促进西部生态畜牧业的形成（三）、披绿装——裸燕麦成为第三主粮对荒漠化有效治理（四）、创财富——扩大燕麦种植提高亩产财富收益（五）、送健康——膳食结构调整减少世界社会医疗费用（六）、兴三农——燕麦产地加工使农民就地直接转化为产业工人（七）、保稳定——增加社会就业人数三主粮公司以为人民健康服务为发展愿景，以“粟米养命、文化养性”为经营理念，开发裸燕麦，打造第三主粮，开办三修书院，弘扬国学。树立让国人从第三主粮得到健康，让国学文化从三修书院光大传扬的使命。屹立在内蒙古包头市的三修书院，花了3500多万元，于2006年建成，宣扬着“儒、释、道”的企业精髓。一修儒家、修仁和，立身之本；二修道家、修道德，发展之本；三修释家、修奉献，救世之本。

白酒品牌发展的分水岭 从发展历史看，作为非生活必需品的白酒，其消费与经济发展周期有着较大联系，即在经济增长期白酒消费将会增长，经济放缓时白酒消费也会随之而降。 但未来经济的不确定性及其带来的居民对经济下行所产生的恐慌心理，必然会导致居民消费欲的减弱。从大的经济政策看，由于近期国家开出了以4万亿为基础的救助计划，以确保经济的稳定增长。由此可见，2009年春节对白酒企业的发展来说就是一个分水岭，如果随着2009年国家经济救助政策的实施能够保证经济的平稳运行，白酒企业将得以平稳运行；反之则相反。因此，白酒企业应该尽量调动资源，掘取或许是本轮经济周期的“最后一桶金”，为渡过可能来临的“寒冬”筹备足够的粮食。 经济寒冬 白酒企业如何应对？ ▲产品结构性调整，势在必行 礼品消费对价格敏感性较差，但白酒在礼品性消费中所占比例有不断下降的趋势。 ▲市场布局需调整 从市场布局看，一些中型企业，他们的主要市场集中于本省及周边地区。在前一经济周期内，整体经济的良好形势使他们往往会加大对周边市场的开拓力度，其中不乏盲目的区域市场拓展行为。但伴随着经济下行信号的出现，这些企业应该从市场战略上对全国区域市场的拓展进行有效规划，该收缩的收缩，即使要开拓新市场需做好成本与风险

是糖酒代理吧?财务部,营销部,人力资源部,还有小车班给你分析以下哈1财务,负责记帐,转帐(拿货付钱的时候),存现.整理客户档案.2营销部,主要负责业务推广以及催款.3人力资源,负责招聘该公司缺少人员,同时兼职策划.酒代理是要每个节假日做活动的.还有就是重要的一点,想在大酒店里面做,就要专门找个推销员,在该酒店做服务员.主要是推销产品,以及及时想公司放映客人反馈意见.对公司产品快速占领市场有一定作用4小车班,就是招司机.送货.送客户,送营销人员外出要帐.可能你觉得麻烦了.但是有很多部门自己做老板的也可以自己做.前期的营销人员,自己可以干.司机,自己可以干.财务可以叫老婆干.或者家里人代劳一下.策划什么的,可以找总公司的协助一下.同时,人力资源可以找中介所代劳.只不过,你这个老板所有问题都要过问了.这是我的看法.具体的还要看实际操作.毕竟再小的公司,它也要五脏俱全楼上的IT部我看没必要了吧`不至于花冤枉钱。这种产品的代理，主要是看产品厂家的广告投资。对于地区的代理，没必要去问毕竟消费这种产品的人，是不会去看的。酒店也不会看网站上有多好的介绍。完全是摆设的部门。建议贴主把一些问题说仔细了，毕竟小代理，不如代理饮料，酒的话劝你别做。没资金，是绝对做不起来的。

你好！总经理带头，人事部（员工招聘，员工考勤等工作）销售部（就是销售酒的人员)物流经理（就是进货，或者送货的部门）如果是实体店销售的还要店长 ，如果网站销售的话需要it部如有疑问，请追问。

第一 管理部门必须有 独立的 第二财政部门独立第三 市场部独立第四质检部（可以合并到市场部也可以到管理部）第五市场策划部这个部门比较重要 个人感觉

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

一个企业的战略方案可能有好几种，它们之间的环境条件也各不相同，那我们该如何的去选择一个最佳的战略方案呢？这就需要建立一个评价体系，运用各种指标去进行分析和比较。从而得出一个最佳的方案。下面就是告诉你需要哪些指标，具体又有什么样的因素影响着企业战略的抉择。1.战略目标要满足可接受性、可检验性、可实践性、可挑战性⑴战略方案是为了实现战略目标，必要要满足以上4点要求⑵战略方案还需要内部的统一性⑶战略方案还需要有环境适应性⑷战略方案还需要资源要配套⑸战略方案还需要有时间渐进性⑹战略方案还需要有经营持续性2.战略方案选择的因素⑴过去的历史⑵企业的态度，高层对风险的偏好影响着战略的选择⑶企业环境⑷企业文化和权利关系⑸竞争：竞争对手对企业战略的反应⑹决策可利用时间的长短⑺企业的中层管理者（回直接或间接影响高层决策）

战略的种类很多，不同的企业往往采用不同的成长战略。但是，不管何种战略，要能够促进企业的成长，都必须体现出创新，其中核心的是经营模式和价值创新。基于对成长关键因素的有机结合，可以将快速成长企业的战略模式划分为四种类型，分别是战术驱动、战略驱动、追随与模仿和价值创新战略战术驱动 战术驱动是企业家在经济转轨时期或针对一些新兴市场，采取一些创新战略，多为营销策略，而在短期内带动起企业快速成长的一类策略。在这种策略下，产品本身并没有实质性的改进，对顾客来说也没有增加价值，只是对销售量的拓展。这往往是企业家在创业初期的一种生存策略，同时也是风险很大并难以控制的策略。这不是一种系统的战略模式，在一定程度上具有投机的成分，所以称其为战术驱动。 战略适应 对于更多的企业家来说，他们往往是对现有的产品技术以及经营模式进行改进，通过改进增强企业对环境的适应能力，并在与环境的互动过程中不断地积蓄自身的核心能力，实现企业的成长。这种模式虽然很少有重大的创新，但绝对不是边缘企业那样简单的模仿和按部就班。 追随与模仿 与单纯的仿制甚至假冒伪劣完全不同，实施这种战略的企业首先进入的是新兴的发展前景广阔的产业，然后按照产业领导者的经营模式发展自己的事业。在新的产业领域，追随和模仿成功企业也是一种进攻性很强的战略，同样需要企业具备很强的技能。这类企业往往是借助产业快速发展的时机，同时凭借在制造技术方面的改进争取顾客，实现快速成长。 价值创新 这是真正依靠创新实现快速成长的战略。对于价值创新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他们多年对企业成长战略的研究发现，高速成长的企业都遵循了价值创新战略。价值创新战略就是根据顾客需要，不断对企业的产品和服务进行功能分析，创造或重塑价值链结构，从而不断地改变或创造市场，使自己建立持续竞争优势，以保持企业的持续发展。价值创新关注市场发展趋势，着重于提高顾客消费价值，主动创造市场，使竞争和竞争对手变的无关紧要。价值创新战略在行业假设、战略重点、顾客、资产与能力、产品与服务这五方面做了再定义，进而形成新的战略模式。

公司战略又称总体战略，是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲。是企业最高管理层指导控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划，它主要解决经营范围。成长方向发展到了问题，是企业战略决策的最基本因素。

首先要记住：企业要长远的发展要立足于每一步，不要想一口吃大带胖子。每一个企业都是在不断的失败中吸取教训渐渐的长大的啊。每一个企业都要有个优秀的精英团队啊他们是这个企业的灵魂。记住一句话：宁要一个二流的团队也不要一个一流的道德败坏的职员。这是你选人的标准啊。战略的种类很多，不同的企业往往采用不同的成长战略。但是，不管何种战略，要能够促进企业的成长，都必须体现出创新，其中核心的是经营模式和价值创新。基于对成长关键因素的有机结合，可以将快速成长企业的战略模式划分为四种类型，分别是战术驱动、战略驱动、追随与模仿和价值创新战略战术驱动 战术驱动是企业家在经济转轨时期或针对一些新兴市场，采取一些创新战略，多为营销策略，而在短期内带动起企业快速成长的一类策略。在这种策略下，产品本身并没有实质性的改进，对顾客来说也没有增加价值，只是对销售量的拓展。这往往是企业家在创业初期的一种生存策略，同时也是风险很大并难以控制的策略。这不是一种系统的战略模式，在一定程度上具有投机的成分，所以称其为战术驱动。 战略适应 对于更多的企业家来说，他们往往是对现有的产品技术以及经营模式进行改进，通过改进增强企业对环境的适应能力，并在与环境的互动过程中不断地积蓄自身的核心能力，实现企业的成长。这种模式虽然很少有重大的创新，但绝对不是边缘企业那样简单的模仿和按部就班。 追随与模仿 与单纯的仿制甚至假冒伪劣完全不同，实施这种战略的企业首先进入的是新兴的发展前景广阔的产业，然后按照产业领导者的经营模式发展自己的事业。在新的产业领域，追随和模仿成功企业也是一种进攻性很强的战略，同样需要企业具备很强的技能。这类企业往往是借助产业快速发展的时机，同时凭借在制造技术方面的改进争取顾客，实现快速成长。 价值创新 这是真正依靠创新实现快速成长的战略。对于价值创新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他们多年对企业成长战略的研究发现，高速成长的企业都遵循了价值创新战略。价值创新战略就是根据顾客需要，不断对企业的产品和服务进行功能分析，创造或重塑价值链结构，从而不断地改变或创造市场，使自己建立持续竞争优势，以保持企业的持续发展。价值创新关注市场发展趋势，着重于提高顾客消费价值，主动创造市场，使竞争和竞争对手变的无关紧要。价值创新战略在行业假设、战略重点、顾客、资产与能力、产品与服务这五方面做了再定义，进而形成新的战略模式。

战略：避实击虚 出奇制胜 机动灵活 不动如山 动如雷霆 有备无患 防患未然 方向 ：那里投资有利润就像 那个方向发展

参照唐东方著《战略规划三部曲（第二版）》：战略是什么呢？战略就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略理论把战略的本质回归到发展，认为战略的本质是发展，企业战略真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业的快速、健康、持续发展。既然企业战略的本质是发展，企业如何来发展呢？在十多年战略咨询实践和战略理论研究中，我们逐步提练出解决企业发展问题的四个核心问题。如果企业要实现发展，就需要思考四个问题：（1）企业未来要发展成为什么样子？（发展方向）（2）企业未来以什么样的速度与质量来实现发展？（发展速度与质量）（3）企业未来从哪些发展点来保证这种速度与质量？（发展点）（4）企业未来需要哪些发展能力支撑？（发展能力）这四个问题是以企业发展为导向，关于这四个问题的回答就能系统解决企业的发展问题，它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力。如果这四个问题都能有效解决，那么企业的发展问题就能得到系统的、有效的解决。在这四个问题的思考上，我们最终形成了系统解决企业发展问题的一个战略解决方案。我们认为，企业战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。在发展战略理论关于战略定义的基础上，我们形成了一个系统解决企业发展问题的战略框架，即发展战略框架[1]，也曾称东方战略框架。发展战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成[2]。（1）愿景：企业未来要成为一个什么样的企业？（2）战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？（3）业务战略：企业未来需要哪些发展点？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？（4）职能战略：企业未来需要什么样的发展能力？需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？战略的本质是要解决企业的发展问题。在发展战略框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行，愿景是企业发展的起点，它指引企业发展方向；战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度和发展质量；业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业的发展点；职能战略是企业发展的支撑，它为确定了企业的发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面，如图1－4。上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面对上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的发展战略系统。发展战略框架是一种良好的战略方法论体系，它通过明确企业发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力等战略问题，帮助企业真正解决发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。发展战略框架经过十年余年、百余家企业的咨询实践，对企业经营管理和战略发展起到了非常好的导向作用，成功地帮助众多企业解决了战略发展难题，其中不少企业取得了长足进步和突破性发展。目前发展战略思想、理念及方法论体系已被更广大的企业接纳与运用，正成为一种广泛运用的战略理论。许多企业战略实践证明，发展战略理论是一个对企业战略发展具有重大指导意义、实战性强、实践效果好，能真正帮助企业系统解决企业发展问题，实现快速、健康、持续发展的战略理论体系。

现代企业的人力资源治理大致可分为三个层次，及策略规划、制度规划和作业执行 。这三个层次其实也代表了人力资源治理的不同发展阶段，可以体现出从传统的人事管 理到现代人力资源治理的过渡。 在作业执行阶段，企业的人事治理的职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事 政策和上级主管部门发布的劳动人事治理规定、制度对职工进行治理，人事部门基本上 没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对治理政策和制度进行及时调整。人事部 在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政治理部门。目前大多数国有企业的劳动人事 治理基本就处于这个阶段。 制度规划阶段，大致可以看作是人事治理向人力资源治理的过渡阶段。处于这一阶 段的人事治理部门有一定的治理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事治理制度 并加以调整。但这些治理制度比较零散，“头痛医头、脚痛医脚”，不能建立起一套系 统规范的人事治理体系。制度规划阶段的人事治理与传统的人事治理已经有了较大的不 同，职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵 活多样，科学的人事治理在整个企业治理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策 者开始熟悉到，“管人”的人事治理部门与“管钱”的财务部一样，是现代企业中必不 可少的职能部门。为了和传统的人事治理相区别，人事治理部门更名为“人力资源部” 。现在很多大民营企业的人事治理就处在制度规划阶段。 策略规划阶段的人力资源治理的职能与以前的人事治理相比有了“质”的飞跃，人 力资源治理开始进入企业决策层，人力资源治理的规划和策略与企业的经营战略相契合 。“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业治理决策当中，这不仅使人力 资源治理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个治理注入生气和活力，“以人为本” 的治理思想开始得以体现。实际上，策略规划阶段的人力资源治理的职能已经包含了前 两个阶段的治理职能，即形成了策略规划、制度规划和作业执行三个层次的完整的统一 的人力资源治理体系。 假如把人力资源治理粗分为人员甄选、绩效评估、员工发展、薪资福利四大方面的 话，那么各层次的职能参见下表： 策略规划 制度规划 作业执行 人员甄选 确认企业长期经营所需的人员特制，建立hr猜测工具 设计甄选工具，确认甄 选工具的效度，拟定招聘计划 招聘工作治理、人员面试等 绩效评估 决定企业应强调何种绩效指标，及早确定具有潜力的员工 设计与薪资、员工 发展相结合的评估制度，发展未来组织工作所需的评估工具 绩效考评的组织实施、数据 的收集、汇总、分析、反馈 员工发展 规划企业未来主要骨干的发展计划，确认组织发展所需的人才类别，建立事业 途径 涉及企业发展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度配合组织的发展 提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯