高管高薪合理吗，是否有什么道德上不妥 有什么不妥 为何高管会有高薪

我是来看评论的

高管，责任大，能力强，对企业的贡献大，所以收入更高无可厚非……参照水果公司乔老爷的重要作用！所以，只要报酬合理合法，公开透明，就没有什么道德上的不妥。

真实的办理当然没问题；你问的是不是高薪豁免360问答雅思要求的风险？你必哥希须要有合理的提名职位，跟职位对副模画应的个人背景，比如差雷河飞才稳植否工作经历，学历，另外你要注意这个职位在澳洲的平均薪酬，如果这个行业平均只有8万薪水，而你雇主给你开了18万薪水，很明显会有问题.

谷望江 ｜女 ｜董事长 ｜ 大学 ｜ 2.38史建中 ｜男 ｜总经理,董事 ｜ 大专 ｜ 92.11齐利国 ｜男 ｜董秘,副总经理 ｜ 硕士 ｜ 34.98郑理｜ 女 ｜财务负责人,副｜ 大学 ｜ 34.98唐国奇 ｜男 ｜副总经理 ｜ 大学 ｜ 43.97朱震｜ 男 ｜副总经理 ｜ 大专 ｜ 37.25刘宏｜ 男 ｜副总经理 ｜ 硕士 ｜ 37.24东港全部高管薪酬310.2万元，以上7位高管为282.91万元，其他9位高管薪酬为27.29万元，占全部薪酬的9.65％，这9为全部为虚职（只不过是股份公司必须设置的岗位，实际也不可能对公司起到监管作用）。要说的是：东港的几位高管的薪酬远远高于中小板其他上市公司高管的薪酬，年度利润也不过6000万元不到，却没有一个高管持有公司股票。

虽然我很聪明，但这么说真的难到我了

从已公布年报的上市公司看，尽管大部分公司已建立起较为科学合理的激励机制，但不可否认，高管薪酬制度仍存在不少问题，如高管薪酬与管理绩效是否成正比，高管与其他员工的收入是否拉开合理差距，如何平衡对高管的奖励与对股东的回报两者的关系等，尽快解决这些问题有利于进一步完善高管激励机制。　　首先，部分上市公司高管薪酬与管理绩效未达到合理匹配，这是目前高管薪酬制度中最常见的问题。这主要表现在三个方面，一是没有真正体现“按劳分配”的基本原则。如ST科龙2002年前三季度净利润为1.337亿元，并有望扭亏为盈，其董事长仅象征性地领取1元报酬；五粮液2002年净利润高达6.13亿元，而前三名高管的总薪酬仅为15.52万元，高管人员收入总额也只为41.96万元。　　二是“旱涝保收型”。据统计，有近百家上市公司只有奖励措施，却没有惩罚机制，即使企业当年未能完成预定任务，高管也不须承担任何责任或遭受物质惩罚。如某电力上市公司规定，如果当年公司的净资产收益率高于9%，则可提取净利润的5%做奖励；但若净资产收益率在6%以内，高管仍可提取净利润的3%作奖励。由于公司此前的净资产收益率都在9%以上，有业内人士估计这是公司的正常盈利水平。如果每年均能维持2001年的净利润8000万元左右，公司高管每年就可提取400万元奖励金。　　三是公司效益与高管收入成反比。一些企业效益逐年下滑，但高管收入却节节攀升。安徽一家公司2002年出现亏损，但前三名董事的薪酬总额却高达30.81万元，比前一年公司盈利时的收入还高出3倍多。山东某上市公司2002年由于各种原因导致业绩巨亏2.65亿元，但高管领取的薪酬总额高达160万元，比2001年的72.6万元翻了一番。　　其次，上市公司高管人员与普通员工之间的劳动付出和分配未能拉开档次。一家地处武汉的资源类上市公司的高管人均收入约为8至10万元，该公司有关负责人坦言，公司业绩一直保持良好的增长势头，但由于体制等原因，高管的收入在当地仅属中等偏上一点水平，与普通员工也没有拉开差距。一些西北部上市公司的高管人均年薪在3万元左右，甚至每个月收入仅比普遍员工高出几百元。　　最后，部分上市公司在对高管出手大方的同时，对股东却吝啬有加。某沿海上市公司近4年来每股收益均超过0.50元，高管总薪酬接近1000万元，财务状况也较稳健，但公司却没有实施过派现送转方案。　　建立高效科学的高管激励机制牵涉面较广。首先，要破除体制的条条框框的限制，以如何有效实现股东利益最大化作为制定激励机制的出发点。其次，如何合理界定管理者的劳动和报酬，做到既保证股东和普通员工满意，又能有效激励高管发挥积极性。另外，西方国家较为成熟的风险年薪制和期股期权激励机制多年的实践证明较为科学有效，但制定过程较为复杂，需要专业人才配合，而目前我国大多数上市公司都缺乏这类专才。白云山是众多实施年薪制的上市公司中较为成功的一家。据有关人士介绍，该公司制定的考核体系分硬性和软性指标，对几十种生产经营可能出现的问题均有具体明确的奖罚条例，针对性强。

应该讲，这是一种常态，每个公司或多或少都会碰到，外来的和尚并非都能把经念好；这主要是基于两个方面：一个是招人的人（老板）与和尚能否相适应，一个是和尚能否适应你这个庙的环境；说白了就是两者的需求一方面要融合，各取所需；另一方面是融合的时间问题；一个是招来和尚的人（一般是老板），是否非常清晰到底需要什么样素质的人，到底要用这些人在企业内多长时间，用在什么岗位上，达到什么样的目的，这些人在哪里，通过什么渠道更快、更高效的找到他们，自己是否具备审核、评价这些人的能力（老板在人事部在招人时，一定要清楚人事部具体负责招人的人自身是否合格，是否具备招此类人才的能力），比如，管理层销售经理的招聘，通常要高二级的人来招比较合适，高一级的可以参与，比如销售总监可以参与；但不能直接决定；但是基层比如销售员的招聘，就可以高一级就行，为什么，要保证绝对的执行力与权威，销售员的思想与操作水平通常没有销售经理高，所以招聘的要求与标准也不能一样；这是第一步，是非常重要的，通常责人先责已，进来的关自己都没有把好，后面怎么能用好人呢？还要怪人家呢？这一关把好了，滥竽充数的人肯定进不来，公司真正需要的人肯定能找到；另一个是和尚能否适应庙里的环境，主要是两方面，一方面是招人的老板要营造好的让和尚生存的环境（比如：平衡好内部派系之间的关系等），提供合理的让人才满意的待遇；另一方面是和尚自己能否很好的去适应这个环境，不要有异心，不能有太多的想法，否则一个愿打，一个不愿挨，也不行。这就要求招人的老板要懂得人进来以后如何很好的去监督使用留住这些人，给他合理的平台，创造他容易生存的土壤，明确他在公司里的发展路径、成长时间、工作收益等；如果以上两个都达到了，基本上引入人才的目的对于双方都达到了，应该讲业绩或早或晚自然就会出来。另外，很多企业用人都短时效的，用以暂时解决某些问题，这样可能与很多真正人才的想法有出入，所以人来以后也不会做长期打算，赚点钱就走，至于后面出什么问题也不会负责任的；这一点很重要，提醒用人单位注意，出了这个问题也是老板自身问题了。

一、没有对招聘人员进行认真细致的分析测评，包括其工作背景及个人经历的真实性。二、企业需要凝聚力，个人需要忠诚，一些所谓的高管都是职业经理人，混到某个层次，然后各处做经理，实际能力有限。三、高管新到一个公司，需要对公司的整体情况和具体情况进行了解，虽然外来的和尚会念经，可是没有具体的了解分析情况下是无法做出正确的规划制度调整的，很容易出现企业催的着急，草草行动和新官上任的现象。

一、没有对招聘人员进行认真细致的分析测评，包括其工作背景及个人经历的真实性。二、企业需要凝聚力，个人需要忠诚，一些所谓的高管都是职业经理人，混到某个层次，然后各处做经理，实际能力有限。三、高管新到一个公司，需要对公司的整体情况和具体情况进行了解，虽然外来的和尚会念经，可是没有具体的了解分析情况下是无法做出正确的规划制度调整的，很容易出现企业催的着急，草草行动和新官上任的现象。四、企业精神，这里说的并不是企业文化，而是企业精神，就像亮剑里说的，一个部队的首席执行官决定了一个企业的性格和命运，俗话兵熊熊一个，将熊熊一窝。如果一个企业的一把手无法摆正自己的心态，任人唯贤，他手下其他的高管都会是和他差不多的货色，再高明的高管到了这里都无法发挥自己的能力。以上纯粹为个人见解，如有雷同，绝不是我抄袭。

一. 这需要高管的管理经验.是否运用得当,符合公司策略.二. 公司是否有明确的可行的目标与方向.三. 公司是否营造了一种可以让每位员工公平竞争,激励的机制与企业文化.四. 公司是否有把员工与公司的利益捆邦在一起. 即公司的赢利越多,员工赢利也越多的机制.