达成文化理解，如何理解文化含义

文化的含义可以从“汉语中的文化含义”、“哲学的“文化”定义”、“社会学的“文化”定义”和“考古学、文化学对“文化”概念的诠释”四个方面去考察。 概括如下： 1、汉语中的文化含义—— 在古汉语的表达系统中，“文化”一词的本义是与“武功”、“武力”相对的概念，指以文德教化天下，这里面既有政治主张，又有伦理意义。 在现代汉语中，“文化”指一般知识，以及运用文字的能力，如“他是一个有文化的人”。 2、哲学的“文化”定义—— 即指凡是超越本能的、人类有意识地作用于自然界和社会的一切活动及其结果，都属于文化。或者说，“自然的人化”即是文化。 3、社会学意义上的文化—— 是一个社会群体的生活状态，是群体整个的人造环境，包括群体生活中所有物质和非物质产品，这些产品，往往被一代一代地传递下去。 在通常的情况下，人们认为“文化”是一个人的行为、修养。 文化还指人们的群体，大至一个国家。在社会学看来，人类通过学习和发明种种办法以适应多种多样的环境，经过世世代代流传下来，并不断经过修改学习来的生活方式，就是文化。 4、考古学、文化学对“文化”概念的诠释——在考古学中，“文化”指同一历史时期的不依分布地点为转移的遗迹、遗物的综合体。同样的工具、用具，同样的制造技术等，是同一种文化的特征，如仰韶文化又称彩陶文化、龙山文化又称黑陶文化等。 对于文化比较权威的定义—— 在文化学中，英国人类学家泰勒在《原始文化》一书里的定义为：“文化，或文明，就其广泛的民族学意义来说，是包括全部的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员的人所掌握和接受的任何其他的才能和习惯的复合体。”这个定义对学术界所产生的影响一直延续至今。 望采纳

最近听到几个好友的求援，说公司要进行企业文化建设，要他们写企业文化建设规划，都感到一头雾水。我这几个朋友不是在成长期的公司，就是在成立五年以上的公司，也都很巧，都想开展企业文化建设活动。我不了解这些企业领导者开展企业文化建设活动的动机以及所要达成的目的，但我看到有相当多的企业推行企业文化是不成功的，最终成为“墙上的文化”，所以就随手写下了以下一些感想。 首先从企业文化的产生来说，企业文化的产生有三个层次：第一，企业文化是为现在和未来战略目标的实现服务的，这也是企业文化最重要的目的。这方面既包括对历史传承文化的继承，也包括面对变化的环境、竞争形势、发展目标等所需要导入的新的内容。这在GE在历次重大时刻的转型、惠普变革、海尔的发展历程、联想与IBM笔记本业务的并购过程以及众多企业的实践所证明。这也是国内大多数企业实施企业文化所缺乏的思维方式，也是没有思考的地方，其实这也是推行企业文化的重要目的。第二，是企业创立者以及后续者的经营理念、价值观的集中反应，也即企业提倡什么，不提倡什么。这是发展到一定阶段企业常做的企业文化，并不一定和发展战略以及竞争力的形成等相关联。这方面就需要对历史形成的优秀内容进行理念梳理和提炼，并搜集企业的既往事例加以证明，以起到引导、凝聚、约束的作用。但仅仅从这方面出发就有可能使企业文化成为纯粹的价值理念与企业风格，并不一定能够适应或跟得上变化环境的需要。以上三个层次产生的企业文化其实施和落实方式也是不一样的。所以，就企业文化建设来说，在初始阶段主要要考虑以下六个要素：2、设计出核心理念所对应的“行为文化（规范）”要求，在初步推行阶段特别要制定干部的行为文化要求。只有定出了清晰的行为文化（规范），才能具体的引导、评估行为。3、分析当前阶段企业内部存在的行为文化问题，以抓住关键问题。4、通过各种方法设法达成对企业文化初步的“共识理解”。（具体方法有很多，可以通过各种活动来达成）5、结合当前问题和经营目标与计划制定阶段性企业文化建设推行计划（可通过案例收集、历史回溯、氛围营造、优秀文化行为评选、机会教育以及相关活动等实施）。6、高层领导的决心和行为导向最为重要。在持续的企业文化建设中，要逐步的制定企业基本策略并在制度中导入文化的理念与提倡，用制度来保证和推动文化的落地。因此，在制定企业文化建设的规划时，必须分析好企业的现状以及领导者的真正目的与意图，并结合以上要素进行。

企业文化塑造重在管理_中国管理联盟 企业文化是现代业市场竞争中的重要组部分，必不可少的一部分，企业文化也是企发展战略的关键素。 一个良好的企业文化，有助于企业形成凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。一个企业的企业文化，和企业的价值观、发展战略、竞争策略、管理风格是息息相关的。企业文化的确定取决于企业价值观，企业价值观取决于企业领袖个人价值观，而企业文化的形成和塑造则主要取决于管理。也就是说，管理是形成企业文化的主要手段。 “创新”是微软公司的文化特征，在管理上主要体现在对科技人才的选拔上不拘一格，工作方式不拘泥于形式。而正是这些，让公司的开发人员、也让公司保持了旺盛的创新能力，占据了行业的主导地位。 三星公司在巨亏之际，大胆改革，从管理入手，抓产品研发，抓人才开发，放松研发人员工作环境，从而一举扭亏为赢，实现21％的利润率，赢利能力达到世界所有企业之首，产品进入高端产品形象之列，企业形象也得到改善，企业面貌得到改变。 “海”文化是海尔企业的文化核心，而海尔企业的管理上则无处不体现着“博大精深”、“有容乃大”的“海”文化和“海”精神。海尔从一个国营小厂到世界500强知名企业，从自砸产品强调产品质量开始，海尔人、海尔企业就以管理手段在塑造、形成自己的企业文化，而正是借助这种企业文化，让海尔走到今天的辉煌，迎接明天的灿烂。 当众多的企业意识到企业文化之于企业发展的重要性时，不禁纷纷大造企业文化，什么企业文化、经营理念、企业精神、企业口号等一套全有了，而实际上呢？这也许只是为了全面包装企业而做的一些华而不实的工作，是为了赶潮流，搭乘上现代化企业这趟列车，而企业本身在经营、管理上并没有因为有了空洞的、所谓的企业文化而改变和进步，这样的企业文化是根本起不到任何作用的。 什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要的目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。 什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。 因此，企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。而要达成这种观点的一致性认识，就必须通过管理手段来实现。 一、 依靠管理手段来塑造企业文化，企业领袖、企业领导是企业文化的首倡者和领头羊。 依靠管理手段来塑造企业文化，就需要企业和领袖、领导、管理者首先从思想和认识上深刻理解这种文化，并形成行为习惯、思维模式、做事风格，进而影响企业和核心骨干、企业团队，最终形成企业管理制度，全员行，深入到企业的研发、生产、销售等每一个环节，以产生销售张力、竞争张力、发展张力。 有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，员工的行为传播出去，也就代表了企业，也就形成了企业文化。 依靠管理手段来塑造企业文化，企业领袖、企业领导不仅是企业文化的首倡者和领头羊，更是企业文化的“航标”。 二、 依靠管理手段来塑造企业文化，必须以人为本。 塑造企业文化，就是要把企业员工的个人的价值观引导到企业价值观上加以溶合，引导员工的事业心溶入到企业的发展目标，倡导企业精神形成员工的精神支柱，使员工的思想和命运与企业的兴衰联系起来，使员工有了归属感和向心力，聚合员工的能力和才智，达到员工与企业共存和“上下同欲者胜”的境界。 在这个过程中，员工贯穿着整个过程，也是企业文化形成的主力军。企业文化的塑造也必须体现以员工为本，以人为本，只有这样，才能使这个工作的核心不偏离，才能更好地得到员工的认同和接受，才能更好地激发员工的工作热情和积极性，形成整个企业的风气，形成企业文化。 企业文化管理，必须以人为本。只有这样，才能形成有效的人性化的激励和约束机制，为员工提供良好的自我实现的工作氛围和发展机会，员工在企业中受到重视和尊重，其工作成绩受到认可和赞赏，由此激励员工为实现自我价值投入到企业的工作中，诱发员工的工作积极性并激发起创造性。企业文化同时也对员工产生着无形的约束，它依靠其形成的行为规范、道德准则、形象标准和各项约定俗成，培养员工形成良好的习惯，为企业创造更大的利润和价值。 有一位企业家说过一句话：企业企业，没有了人，就成了止业。这位企业家对企业中人的重要性的理解可为精辟。人是企业的主宰和命运，同样，企业文化也不能脱离人的因素而成为一句空洞的口号。 用管理手段塑造企业文化，主经可以通过两种管理：即制度管理和行为影响。两者均属管理的范畴，前者是权力管理，后者是非权力管理。 企业通过制定如企业ci手册、员工手册、企业行为规范等文件和相关制度，来明确企业文化，并通过全员学习，以求员工达成认识并实施，形成企业文化的基础。 而要真正使企业文化落到实处，就必须使员工从思想上理解，从心理上接受，这些则主要依靠企业领导、企业核心团队的行为影响和感染。 三、 制度管理是塑造企业文化的基石和保障，为形成企业文化创造先决条件。 制度管理主要是依靠制度来强行推广，带有一定的强制性。如企业推行ci导入，这是企业战略行为，一旦决定，员工必须无条件执行。另外，有时候企业为了提高某一方面的企业能力，通过激励方式，以文件明确下来，激发员工参与积极性，日本企业为鼓励创新，提高员工忠诚度，激发员工工作热情和积极性，采取了很多有效的措施，如日本企业规定：提倡员工提建议，并对优秀的建议和采纳的建议给予奖励，还实行员工终身雇用制等，通过以上措施，日本企业在世界企业界形成了自己独特的企业文化，也使企业取得了长足发展。 四、 文化领袖的行为影响是形成企业文化的根本动力，为塑造企业文化树立行典范和榜样。 行为影响对企业文化的建设具有极为重要的作用。通过行为影响可以使企业文化实现从文字到行动的转化，并产生影响，改变和效益，达到企业最终目的。 通过行为影响，也可以使企业员工从内心接受并认可企业文化、价值观，从而转化成一种自发的动力和行为习惯，形成一种力量，而这种力量，是依靠制度管理所远非能及的。 行为影响主要在于形成两个辐射中心，也就是企业文化的两个太阳，一个是企业领袖，一个核心团队即管理层。对于大型企业，这两个中心可分别理解为：总公司和各地分公司。如前所述，企业领袖、企业领导不仅是企业文化的首倡者和领头羊，更是企业文化的“航标”，应该以自己的所作所为，一举一动，一言一行，来影响企业的每一个员工，行成员工的行为楷模和典范。 企业文化是管理出来，这绝非是一句空洞的口号。纵观世界各大知名企业，以及文化突出的企业，首先，其莫不是在公司内部通过各种有效的管理手段使企业文化得以上行下效，产生深远、深刻影响，进而传播到更远。同时，由于企业有了深厚的文化基础和底蕴，更使得企业的发展如鱼得水，市场竞争势如破竹。

企业文化的概念不太好理解，它属于企业管理中行为层面、精神层面的软管理。说得通俗一点，企业文化就是一个企业骨子里的东西，是一个企业经过一定时期的发展，已经养成和具备的风格、习惯、特质、是非观等等。很多企业在整理企业文化价值观时，通常的做法就是去搜别的企业的写法，然后凭感觉做做文字功夫，就说自己有企业文化了。其实这种做法是不对的。

企业文化塑造需长期努力，无法一蹴而成，一般而言至少需要三年的时间。今天参考相关资料并结合本人对企业文化的理解，主要谈谈我们iea企业文化建设步骤的几点看法。第一步：成立企业文化小组。首先从职能上予以明确，一般由公司高层，人力资源部门人员，重要部门主管组成。要使小组人员明白处己正在担负着这项非常重要的工作，制定明确的工作计划，形成详细的思路和方法。或者是聘请有这方面工作经验的管理咨询公司配合我们做此项工作。第二步：召开企业文化创建动员大会。明确地告知公司员工企业的最高竞争形式是文化的竞争，我们iea要最终由经验管理向科学管理，文化管理迈进。针对我们企业发展的现状，企业文化建设已很有必要，并用通俗易懂的语言向员工来解释什么是企业文化，为什么这样做。让员工理解公司这样作是为了长久的发展，是为了全体员工的长远利益，企业文化的成功与否需要公司全体员工的努力。第三步：明确勾勒出我们期望的文化轮廓。企业文化小组，主要由高层组织召开多次交流会，沟通会，制定出公司的发展规划，结合公司以往文化的提炼，明确公司所期望企业核心价值观及行事理念，并在高中层达成共识。以形成企业的文化手册或纲领。第四步：对公司现有企业文化的审查及了解。找出公司现存文化与理想文化的距离，并找出最大的障碍所在。可以借助于以下多种方法：一、访谈高级主管，了解他们对现状的看法。二、与员工做深度访谈，以了解员工的心声。三、进行大规模员工调查问卷，藉由量化的问卷找出现况和问题所在。四、与客户作深度访谈，了解顾客对公司的产品、服务、营运等认知。这一步要与前面第三步紧密结合，可以同步进行，以不断完善企业的文化手册。第五步：对核心价值理念进一步扩展，形成企业各个层面的管理思想和方法，使企业文化理念体系完整起来。如我们的经营理念，开发理念，人才理念，质量理念等等；海尔就有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。我们公司类似的故事是很多的，我们要借企业文化建设之机，整理出来，传递给我们的员工，树立典型 。第六步：理念转化为具体的规章制度，行为规范，使所有员工何等每项事情有法可依，有章可循。形成公司的员工手册。因为理念的体现最终要靠员工的言行，员工的工作来体现。这就必须有员工看得见，摸得着的东西，这就要形成文字。第七步：沟通、传播我们的企业文化。这是企业文化建设中非常重要的一环。多层次、多角度、多方面的良好沟通，是我们做好企业文化工作的方法。塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。企业文化的工作，是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各种各样有效的企业内部沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充分交流，能把心里话和内心情感尽量多的表达出来。大家相互了解多了，自然就能调整好自己的位置，行为的位置和心态的位置，员工与员工、员工与企业之间也自然会产生感情。沟通传播渠道方面，可以是能够体现公司文化的办公环境、建筑和设施、培训、刊物、宣传栏、网络、座谈、论坛、比赛、游戏、文艺、展示会等等。通过沟通让员工明白我们在倡导什么、反对什么。 企业文化首先要让员工看得见，感受到。“看得见”前面已谈过，就是要让企业文化要出现在公司的各个角落，要注意时时宣扬和阐释公司的文化，尤其是企业文化理念。“感受到”。文化只有“落地”才能发挥效用，“落地”，就是要转化为企业的日常管理和员工的工作行为。包括领导风格、职责权限、绩效考核、激励机制、团队关系、工作流程、培训体系、制度和规范等等。从员工接触公司的第一天、见到的第一个人起，他实际就在感受公司的文化了。面试时有没有人热情接待，考官的态度，进入公司后主管和同事是否真心帮助他，是否让他感觉到公司的温馨，这些还都是初步和浅层次的文化融合。当他在公司工作了一段时间，业务开始熟悉，就会深刻体会到公司的流程、制度、规范、考核、激励机制等等，这些是企业文化的深层次表现形式，也会使他逐步形成自己对文化的理解。第八步：企业文化的强化与追踪。我们要充分利用每一次困难、危机或事件来强化企业文化的某一点或某一个理念，这也就是常说的“典型事件法”，如针对我们企业这次的包装箱事件，就此大做文章，对企业文化的强化是非常有益的。当公司设定文化建设的计划和目标后，企业应定期进行追踪。当高级主管发现目标与现况有差距时，应尽快找出其背后的原因，并快速采取修正行动。如此通过不断的追踪、检查和改善，新的企业文化才能渐渐强化并深植人心。第九步：企业文化的丰富和升华。企业发展的不同时期，应该有与之相辅相成的企业文化。随着我们公司的不断发展，将来可能会成立集团公司，企业的总体发展战略也可能会有所调整等，随着这些的变化，我们的文化也要不断去丰富，去升华。谈了企业文化的步骤，下面再谈有关企业文化建设中应该注意的两个问题。一是企业文化建设中的执行力。执行力好坏，直接影响到企业文化建设成功与否。首先我们要达成对文化执行的共识，达成共识后有以下几个问题需清楚：第一、 谁最应该具有执行文化？毋庸置疑是各位高层，而不是员工。因为“执行是企业领导者的工作”。文化悬在半空，首先是领导者没有身体力行。第二、 执行什么？不是理念层次的企业文化，而是承载了企业文化、战略和机制的制度！所有人员流程、战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支撑和保证。第三、 如何保证执行？依赖于企业内部的激励与约束机制，企业员工不可能人人都认同公司的文化，但我们可以激励与约束员工去那样作。二是企业文化要让员工“自己做”。只有这样企业文化才能得到员工的理解，才易于推行。可以从以下三个方面来理解：第一， 让员工先“品尝”文化。文化塑造的关键是让员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来。人都有惰性或者叫惯性，都不愿意改变，要改变这种情况，除了要积极进行沟通和培训外，重要的是必须让员工行动起来，即使是带一定强制性的，但必须按照要求做，也就是进行“文化体验”。第二、是体会和感悟，总结和提升。现在我们主管都有这样的感觉，每天从早忙到晚，不停的讨论、计划和协调，但好像都在做下属应该做的活，根本没有时间静下心来思考企业的战略、文化、团队建设这些至关重要的问题。对于主管来说，只是让员工“尝一尝”是不够的，还要让员工结合自己的工作和生活，对文化进行感悟，找到自己的差距和不足，让大家通过研讨和交流说出文化的“味道”。我们的主管要经常与下属沟通和交流。强调文化要去“悟”，就是要定期进行反思和感悟，认真的思索“我为什么在这里工作？为什么我要拥护企业文化？企业文化跟我有什么关系？我如何体现企业文化？”第三、最后是形成自己的思维模式和工作行为。人的行为是其思维模式的体现，因此文化塑造关键还在于让员工形成新的思维模式，自觉、自愿地认同企业文化，并体现在实际工作中。要形成思维模式，首先要进行反思，发现自己思维中的盲点和死结，进而改善自己的心智模式，然后产生顿悟，达到自我超越的目的；其次要结合企业文化，重新思考自己的工作和生活，制定改善的方案和策略。总之，企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的，离开生存和发展，离开经济效益，企业文化便成了无本之木、无源之水，不能落地，不能扎根，徒剩一堆美丽的辞藻。