酒业公司岗位考核指标表，岗位考核指标

应该由本部门来做. 人力资源部负责制定考核的制度和流程, 具体的考核指标要由本部门来做. 只有做工作的人才了解工作内容, 才能制定出切合实际的考核指标. 一般员工的指标要由员工和其上司共同制定.

基本公司的财务指标都一样，包括偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率；营运能力指标，包括应收帐款周转率、存货周转率；盈利能力指标，包括资本金利润率、销售利税率(营业收入利税率)、成本费用利润率等

员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

XX酒店2009年工资考核方案　　考核目的：为保证酒店的总体目标的实现，建立有效的监督激励机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理政策，真正的体现酒店的凝聚力，全员促销、节能增效，确保指标的完成。特制订本方案　　一、考核目标分解　　根据09年全年总任务数1313.17万元，比08年递增20%的目标。通过酒店高层管理商议，结合本酒店实际情况，总任务数完成90%，也就是09年完成总收入1200万元，实际比去年递增11%，将算完成任务。（每天的营业收入为3.34万元）。　　注：今年的基本工资与去年一致。　　二、考核对象：酒店全体员工。前台：客房部、餐饮部（不含后厨）、营销部；后台：行政办、财务部、工程部、保安部　　三、考核细则：　　1、前台（营业部门）与后台（后勤保障部门）分别考核，考核基本工资，不含提成、奖金等。　　2、前台经理级考核：工资100%=基本工资70%+考核工资30%　　前台员工（含领班、主管）考核：　　工资100%=基本工资90%+考核工资10%　　3、前台经理级的考核工资30%=营收指标20%+管理指标10%　　说明：营收指标20%指当月完成计划指标比例，管理指标10%指部门培训、服务、卫生、出品等管理情况。　　4、前台员工（含领班、主管）考核工资10%指当月完成计划指标比例。　　5、考核时间采取当月考核的方法。　　奖罚办法：　　1、完成当月计划指标的90%全员发工资100%，不奖罚。　　2、当月营收高于月计划指标的90%，按照超额数结合财务统计除去费用，酒店拿出净利润点的比例进行奖励，如：60%奖励前台部门，提取40%作为年终奖励后台部门。　　3、当月营收低于月计划指标的90%，按不足部分的比例扣发考核工资，如当月收入仅完成月计划指标85%，差额5%，经理级考核工资中的20%部分要扣5%，员工考核工资10%要扣5%。　　4、营销部按照当月任务目标数+当月应收款回款率进行考核，当月回款率达到90%将完成任务数，超出部分按照超出数的1%进行奖励，按照每月个人业绩统计数进行则实行按劳分配机制，体现公平合理，多劳多得。如未完成任务数按照差额数进行1%扣除。　　后台部门考核：以节约费用降低成本为主要考核指标，费用率控制在43%,比去年同期下降10%，成本控制在31%，税率占8%,净收益率为18%。　　1.工程部的能耗控制比例由去年的平均9%下降为6%，节约部分按节约金额的10%奖励，其中5%留给后台其他部门，超出部分按5%给与处罚。　　2.其他后台部门的费用支出比去年同期下降7%，节约部门按5%给与奖励，超出按同等比例处罚。　　3.营业部门的费用支出比去年同期下降10%，节约部分按节约金额的5%奖励，超出按同等比例处罚。　　4.管理方面的违规按酒店制度给与相应处罚。　　2009.4.27

查 关于星级酒店评定标准

楼主没有说是人事部的部门考核还是岗位考核。前者是根据部门职能及部门阶段工作任务而定，后者是根据岗位职责、团队工作分解而定。具体取哪些指标，还要和公司的管理现状有关。比如有些企业的人事部工作偏重人事行政，那么部门指标可以选取行政事务管理、车辆管理、办公用品管理、招聘培训管理、薪酬绩效管理等；岗位指标可以根据岗位工作实际适当细化。工作态度、团队意识、职业精神等可以作为考核内容，但不应作为绩效考核指标，因为这些属于能力素质，还不是直接的绩效结果。前面有网友提人力资源工作计划按时完成率、招聘计划完成率、培训计划完成率、绩效卡和计划按时完成率、绩效考核申诉处理及时率、员工任职资格达标率、核心员工流失率等，个人认为有些问题：首先，**率是一个比率，不同的分子和分母的取法会使结果会产生很大差别；其次仅仅用定量指标来衡量招聘工作，容易忽视招聘工作的质量。诸如人力资源部、行政部等部门，不应过于强调定量指标，而应以定性指标及过程指标等对其工作进行衡量。希望能帮到您。

眼看不同的部门不同层级，绩效考核指标是不同的，如团队意识、爱岗敬业、服务意识、学习能力等。

定量类：招聘计划制作、招聘达成率、招聘合格率、培训计划制定、课件研发、会议纪要整理发表、记录考勤、基本信息录入、社保办理、办公用品管理、文档管理、工资制作。 定性类：职业精神、创新改善能力、团队意识、服从性、指导协调、服务态度

不同的部门不同层级，绩效考核指标是不同的，如团队意识、爱岗敬业、服务意识、学习能力等。定量类：招聘计划制作、招聘达成率、招聘合格率、培训计划制定、课件研发、会议纪要整理发表、记录考勤、基本信息录入、社保办理、办公用品管理、文档管理、工资制作。 定性类：职业精神、创新改善能力、团队意识、服从性、指导协调、服务态度。扩展资料人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。参考资料百度百科-绩效考核指标

不同的部门不同层级，绩效考核指标是不同的，如团队意识、爱岗敬业、服务意识、学习能力等。定量类：招聘计划制作、招聘达成率、招聘合格率、培训计划制定、课件研发、会议纪要整理发表、记录考勤、基本信息录入、社保办理、办公用品管理、文档管理、工资制作。 定性类：职业精神、创新改善能力、团队意识、服从性、指导协调、服务态度。

减少定性指标分歧之沟通为王 对于职能部门岗位、生产部门的某些职能岗位，工作业绩相对难以量化，因此我们往往会采用定性的指标，定性的指标评定往往带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。有鉴于此，在定性指标目标值的设定时，要重点做好以下几个方面工作： 一是在考核之初上下级要充分用运目标管理法对工作目标进行清晰设定，要面对面把每一项考核指标的要求讲清楚，最好是形成详细的考核指标说明表，批核的越详细越具体，将来对绩效结果的分歧就会越少。 二是做好过程沟通，制定了科学的绩效指标和目标值并非一切OK!，做为管理者，上级一定还要进行过程把控，对照绩效指标的定义和目标值，看看实际与计划存在哪些差距，还有哪些不切实际的地方。尤其是在业推行绩效管理之初，上级很难对下级的考核要求表述得比较全面，这就要求上级经常督促和检察下属的工作，及时发现员工工作中的问题，及时修订考核说明表，并经常沟通，争取对工作的质量数量要求达成较一致看法，避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。 一要适时修订，对销售部门、生产部门、其他某些岗位的量化指标，制定的目标值与现实往往有一定距离，需要公司管理人员从绩效管理的第一天开始就要做好数据采集、日常工作记录和工作分析，在考核试行期（一般为3个月）期间， 人力资源部和绩效考核委员会组织各个部门不断修正各项指标和目标值，3个月之后则需要减少目标修正的次数，以保证制定考核目标的严肃性与稳定性。 二要通过一定工具确保目标值定的科学合理。目标值定的太高和太低都不好，但在信息不完全对称的情况下（比如说主管并不实际参与具体工作的情况），下属如果有意糊弄上级，拿许多不是问题的问题做借口，目标值怎么定都有问题。

这里以关键绩效指标来说明（实际考核工作中，企业必须要提炼更多情况下是关键绩效指标）一、提取关键绩效指标的方法目标分解法（总目标-分目标-业务关键驱动因素） 关键分析法（决定因素-关键因素-分解指标） 标杆基准法（参照企业-明确方向差距-确立重点）二、提取关键绩效指标的步骤1、明确公司愿景、战略目标、经营重点等经营管理的关键要素；2、工作岗位分析。 （工作产出） 3、根据岗位分析列举绩效指标。（提取工作要项） 4、提炼关键绩效指标。三、提取关键绩效指标的原则1、smart原则（具体的，可度量的，可实现的，现实的，有时限的。） 此条即为提取关键绩效指标的原则，也称smart原则。2、kpi法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。（绩效指标设计流程：岗位分析-提取指标-设定标准-审核指标和标准-修改完善指标和标准。）四、提取关键绩效指标的工具格里波特四分法：数量（总量，单位数量（比率）） 质量（精确性，优越性，创新性） 成本 时效（任务完成得及时）五、设定关键绩效指标标准1、不论何种绩效考核方法，其根本在于考评量表的结果对比。2、设定绩效标准一般有两种方法：综合等级标准、分解提问标准

绩效考核是企业提高员工效率，达成工作目标的主要手段。不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，绩效体系建设情况都不一样，选择的考核方式也不一样。说到绩效确实是HR的一项重要工作，因为他牵扯到了员工的利益问题，因此我们必须慎之又慎，时代光华认为，考核实施过程中基本是同样的程序，即：绩效目标设定、绩效过程实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段，环环承接、缺一不可。　　可以说，这年头不做绩效都很难推动员工的积极性与执行力了。 任何组织的目标都是由一个个员工用与智慧实现的。从管理者的角度来说，为了实现组织的目标，必须有效的地管理好每一位员工的工作成果，也就是绩效。对于员工来说，充分了解自己的工作绩效要求，才能对自己有一个正确的认识，逐步在工作中提高，建立起成功的职业生涯。　　1.营销体系的考核方式　　主要分为产品策划、推广、销售三大类别岗位，每类岗位考核的主要指标是相同的、只是根据实际情况、要求达标的标准有所区别，比方说：销售类岗位过程中主要考核月度滚动累计发货达成率、回款达成率、费用控制率三大类指标，由于区域基础情况不同，区别的各项目标数量是不一样的；同时由于南北方销售季节有差异，因此要求达标的百分比亦是不相同的；年度主要是目标达成率（指回款）、核心产品成功率、核心客户成功率、退货控制率、费用控制率，其中退货控制率区域不同、要求的控制标准亦是不相同。　　2.研发体系过程主要实行研发成果季度评价，同时辅以行为指标的考核　　每个季度初，各位研发人员填写季度考核计划表，列明当季主要的研发项目计划以及要达到的成果，季度结束后由员工本人填写季度考核总结，其直接上级进行评分与评价，然后报部长进行评价评分；同时，人资部组织研发人员详细填写单项的研发项目表，对每个项目如何开展试验及取得的结果进行详细的汇报，然后组织技术总监、营销总监、生产总监、市场部长以及人力总监根据评价标准进行评价。　　3.生产体系的考核方式　　车间主任主要按产量、生产计划及时达成率、产品合格率、收率、安全等几大指标进行考核；车间主任以下人员主要按合格产品的产量进行计件考核，同时辅以提前下线奖、质量奖、现场5S管理检查结果评比奖。　　4.其他后勤辅助体系　　主要实行月度考核，年初由人资部组织各部门负责人与下级进行沟通确定KPI考核指标库和行为指标库，然后月度考核的主要内容就是任务绩效+管理绩效或服务绩效，其中任务绩效包括岗位上可以量化的KPI指标和重点工作计划，有下属的经理要考核管理绩效。　　绩效考核模式不是一成不变的，针对考核过程中发现的问题不断地进行修订和完善，无论企业采用何种绩效考核方式，只要能达到提高员工效率，达成工作目标就是适合的方式，只要是适合我们所处企业的当前阶段，能够达到考核的目的，即促使员工通过改善和提高个人绩效，进而提升企业整体绩效，同时操作便捷、成本低。

中小型企业导入绩效管理的典型步骤 在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制。本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标kpi，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主；第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标；第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。这里只是针对中小型企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。