金星啤酒集团有限公司总体战略，总体战略又称公司战略的概念是什么

是关系到整个公司生存发展的战略思想,与各个部门的战略相辅相成相互区别

概念啊，我不怎么知道。不过我知道一家公司在企业战略实施与评估方面很好！我听朋友说的！希望可以帮助到你！

陇海路客运南站 北口 向东走第一个路口右拐前行500米过去地下道路西就是 有一个大门 上面写的有

金星啤酒集团的总部就在郑州 新郑路188号（新郑路陇海路口南一过地下道就是） 0371-66729596

金星啤酒的位置在新郑路铁路桥那！从北往南走过了红绿灯下地下道上去路右边就是，从南往北走不过地下道，路左边就是有大牌子的。

公交29、62、38、47等到

不知道你问的是什么性质的工作，业务员的话和其他公司都一样应该。我以前是在生产系统工作，工资不怎么样，没有休假，没有任何休假

公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家开展海外制造业务的决策。公司战略的任务主要包括选择企业经营范围，决定企业应该扩展哪种经营事业、应该限制哪种经营事业，合理配置资源，制定提高投资收益率的方法等。公司战略可分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种类型。

规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确定公司的组织结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。　　总体战略是由公司层管理者制定的战略。公司层管理者包括公司总经理、其他高层管理者、董事会，以及有关的专业人员。公司总经理是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。

总体战略一般是站在总公司角度制定 的公司发展战略。。。而经营单位战略一般是子公司的公司发展规划。。。当然也有可能是总公司的人为子公司制定的战略也属于总体战略。。。情况很多。。看具体情况而定。。

金星啤酒——独资建厂走自己的路 与前三个啤酒巨头相比，无论是品牌资本还是现金资本，河南金星啤酒 集团只能算个小兄弟。但这个小兄弟近年来的却走出一条独特的扩张之路， 令兄长们刮目相看。为实现“立足中原，面向全国，走向世界”的战略目标 ，从1998年开始也走上了外部扩张之路。金星集团的对外扩张又是一个全新 的模式，那就是异地独资建厂。金星集团之所以选择这种模式就是考虑到自 己比之青岛、燕京、珠江来说无论是在资金、还是在品牌、管理、技术等方 面都有相当的差距，如果也像青岛一样去收购兼并那么多濒临破产的中小企 业，金星集团难以承担巨额的收购现金资本和后继的用于技术改造、设备引 进、物资购进等方面的发展资金，企业管理水平也难以跟上，不但难以救活 被兼并企业，而且还可能使金星集团本身背上难以卸下的包袱，影响企业自 身的发展；如果像燕京啤酒那样走强强联合之路，联合双方实力差距不大， 缺乏互补的因素，而且将来容易出现利益纷争，如果不能实现绝对的控股， 就难以对企业拥有绝对的控制权，容易受制于人。所以模仿青岛、燕京的模 式都是不可取的。最后金星集团毅然选择了异地独资建厂的扩张模式，这种 看似投资成本高、风险大的扩张模式，却被金星人灵活地化解为低成本扩张 模式。金星集团选择了贵州安顺、河南郸城、山西洪洞、陕西咸阳四地投资 建厂，这四地的共同特点就是啤酒工业发展水平相对落后，市场前景广阔， 竞争企业数量较少；而且有利于金星集团从四个方位向全国市场发起进攻。 金星集团董事长张铁山不声不响地从1998年起先后在贵州安顺、山西洪洞、 河南郸城、陕西咸阳四地独资新建了四个年产5万吨的分厂，现在四外外地 分公司均已经完成二期工程分别达到年产10万吨的规模，金星集团安阳分公 司一期年产10万吨工程也于4月30日开工建设，年底将顺利投产，金星集团 许昌分公司已经进入设备调试阶段，金星集团信阳公司在5月份也将开工。 在一年之内金星集团生产能力将很快突破100万吨，三年内达到150万吨的规 模。金星集团在外部扩张中独创了“金星模式”。实践证明，张铁山的决策 是非常正确的，目前所有外地分公司在当地发展势头良好，成为当地强势品 牌，迅速促进金星集团实现市场全国化战略。

我是学市场营销专业的，总体战略通俗的说就是使命，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。

企业总体战略（enterprise overall strategy），又称公司级战略 什么是企业总体战略 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领。 ]企业总体战略的内容 企业总体战略的内容要包括： 1.经营范围的选择； 2.为经营范围服务的特异优势； 3.战略推移和可能的时间策略； 4.追求的目标结果。 ]企业总体战略的类型 企业总体战略一般可分为: 防御型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 进攻型战略 增长型战略 企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。 企业总体战略策划 企业总体战略策划有四个步骤： 一、认识和界定企业的使命 二、区分战略经营单位 三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略 四、选择进入新业务领域的成长策略 一、明确企业的使命 明确企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考和作出的回答。 界定企业使命的参考因素： 历史文化 所有者、管理者的意图和想法 环境的发展、变化 资源 核心能力和优势 撰写企业使命说明书： （一）、明确企业的活动领域 1.产品范围 2.市场范围 3.纵向范围 4.地理范围 （二）、阐述企业的主要政策 用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争对手和一般公众。目的在于使整个企业的各个组成部分，在重大问题或原则上能够步调一致、有共同的标准参照、遵循。 （三）、提出企业远景和发展方向 二、区分战略经营单位 战略经营单位的基本特征： 有自己的业务 有共同的性质和相要求 掌握一定的资源 有其竞争对手 有效的管理班子人事经营战略的管理工作，区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。 共同经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。 企业区分不同的战略经营单位，目的是为了将企业使命具体化并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。主要注意以下几方面： 市场导向不是产品导向 切实可行而不是包罗太广，否则会失去共同的经营主线。 三、规划投资组合战略 （一）、波士顿咨询集团法――市场增长率－市场占有率矩阵 明星类： 市场增长率和相对市场占有率都高的单位，由于增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。 金牛类 市场增长率低、相对市场占有率高。业务能给企业提供较多的现金，或用来支持其他业务的生存和发展。 问题类 市场增长率高，相对市场占有率低。前途未卜，也可能是投入市场时间较短的业务。 瘦狗类 市场增长率与相对市场占有率你的业务。该业务不应追加投入。 4类业务是相互变化的，具有一定的生命周期。4类业务在企业中的比例不高于： 明星类：金牛类：问题类：瘦狗类＝2：2: 3: 3。 根据以上可供选择的战略包括： 拓展战略：适用于明星类和有希望向明星类转化的问题类业务。 维持战略：适用于金牛类业务。 收割战略：适用于金牛类前景暗淡的业务，可适用于瘦狗类和问题类业务。 放弃战略适用于对企业造成负担的面没有发展的瘦狗类和问题类业务。 （二）、通用电器公司法 通用电器公司提供的分析方法称为――战略业务规划网格，简称“ge”。评估业务应考虑以下因素： 1、行业吸引力； 2、业务单位的业务实力，即竞争能力。 行业吸引力取决于下列因素： 市场规模 市场增长率 利润率 竞争激励程度 周期性 季节性 规模经济效益 单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。 学习曲线 单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而。 业务受以下因素影响： 相对市场占有率 价格竞争力 产品质量 顾客了解度 推销效率 地理优势 四、规划公司成长战略 投资战略决定的是哪些经营单位要发展、扩大，哪些要收割、放弃。 新增业务系统思路： 一、在现有业务范围内，寻找发展机会 二、分析建立和从事某些与目标业务有关的新业务的可能性 三、考虑开发与目前业务无关，但有较强吸引力的业务。 三种成长战略： 密集性增长战略： 企业的现有产品和现有市场有赢利潜力，可采用。主要包括三种形式： 市场渗透战略 通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品在现有市场的销售量。 市场开发战略 努力使现有产品打入新的市场 产品开发战略 在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品来达到增加销售的目的。 一体化增长战略： 企业所属行业的吸引力和增长潜力大，可采用。主要包括三种形式： 后向一体化战略 生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。 前向一体化战略 企业向前控制分销系统，实现产销结合。 横向一体化战略 兼并或控制竞争者的同类产品企业。 以上三种形式，可以在同一家企业实现。 多角度增长战略： 亦多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营。主要有三种形式： 同心多角化战略 以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和力量，发展与现有产品近似的新产品。 横向多角化战略 为稳定现有顾客，发展与现有产品无关的新产品。 综合多角化战略 发展与企业现有产品、技术无关的新产品，吸引新顾客。