温州英博啤酒有限公司转型升级，公司转型升级要裁员按正规程序走的可是没员工自愿签公司可以

不合法。

或许可以。

英博双鹿啤酒集团起源于1972年的温州啤酒厂，当时年产量仅为1033吨，开创了温州酿造啤酒的历史。1995年，温州啤酒厂由中国金可达集团和马来西亚金狮集团共同投资组建成一家无区域大型中外合资企业，更名为金狮啤酒集团。合资后，迅速进行技术改造，至2003年完成了从“3万吨”至“42万吨”的产能提升，实现从小到大的跨越。英博双鹿啤酒集团以英博双鹿啤酒集团有限公司为核心层，成员有浙江英博雁荡山啤酒有限公司、平阳英博双鹿啤酒有限公司、金华英博双鹿啤酒有限公司、温州英博双鹿啤酒技术中心有限公司等企业和科研机构，总部位于温州市。英博双鹿啤酒集团旗下“双鹿”“雁荡山”等啤酒品牌，2007年实现产销啤酒55万吨，销售收入10.3亿元，税利3.2亿元。集团2005年4月被中国啤酒工业协会正式授予“中国啤酒行业十强企业”。2005年9月1日，集团主导产品“双鹿啤酒”被国家质量检验检疫总局授予“中国名牌”荣誉称号（浙江省唯一的啤酒中国名牌产品）。几年来在集团史美斌董事长、陈伟民总经理的带领下，提出了集团2006－2010年的“12345”发展战略：形成或超过一百万千升产销能力，销售收入20亿元，创税利6亿元的规模；争取打造国家级企业技术中心和中国驰名商标两张国家级名片；实施“三百人才工程”战略；巩固和开发浙南、浙中、浙西－江西、浙北高档产品四个销售主导市场；力争进入中国啤酒行业五强。为此2007年集团将在温州滨海开发区新建一座年产啤酒50万吨的现代化工厂。

未提前三十日通知的，就应该给你一个月工资补偿，你能拿到四个月工资。

我是来看评论的

同问。。。

告诉员工企业目标 企业使命和企业愿景，让大家清楚这艘船要驶向何方，大家就不会没有不安的感觉，可避免无谓的骚动！

2010预算产量英博双鹿啤酒集团有限公司（温州 ）19万吨平阳英博双鹿啤酒有限公司（平阳） 6万吨金华英博双鹿啤酒有限公司(金华 )10万吨浙江英博雁荡山啤酒有限公司(雁荡山)12万吨

中小型民营企业升级转型的方向取决于企业所在行业，环球金融俱乐部可以给你更好的建议的

中小型民营企业升级转型的方向取决于企业所在行业，环球金融俱乐部可以给你更好的建议的，可以咨询下的啊

转型，就是自己这个行业竞争者太多太多，再做下去就会有恶性竞争价格战之类的，就一定会有人没饭吃，饿死。这时就必须尽量改行做别的，竞争少，利润高，风险小的行业，当然，得量力而为，不是说今天你做打气筒明天就做飞机发动机，就算有能耐，你也得考虑市场，大家都是穷B，你做奢侈品就是找抽（高端农业在中国就是这样）。另外，想升级产业，得有下一代产品的技术积累，充裕的资金，然后就是合适的人力。缺一不可。其难度不是电视里面吹牛皮的专家说的那么简单。转型成功的例子太多了，参考国外，日本和韩国制造业的起飞，不过这帮幸运儿当时的环境不错，和我们没有可比性。

企业转型升级，应先从战略目标、人才储备、完善配套设施来着手； 遇到困难都是通见型的：没有企业文化远景，目标，规划，人才，核心竞争力，主打产品，先进设施.......都是环环相扣的，对企业转型升级的影响至关重要。 这些细节最终需要有一个战略目标来引导，将走向何方，要达成什么效果......最需要人才队伍的建设与思想的洗礼，提升核心竞争意识。 企业用工难的是个老大难问题，这个本质是长三角、珠三角很多企业的配套设施还是停留在上古世纪的90年代，特别是那些制造业企业。个人认为要想改善这个局面首先还是要企业完善硬件，从配套设施来着手，全面向自动化，机械化操作提升，减少人手操作；然后才是提升软件，才能留住人才、员工。 补充。其实企业最主要就是要在竞争越来越激烈的环境中赚钱才是核心，提高生产效率，降低劳动成本、提高企业核心竞争力。

一、企业转型升级所带来的问题，有可预见性的和不可预见性的转型之初，应切实做好自身对于转型后认识，即包括：1）转型前后的企业在市场中的可能会的定位、风险；2）转型前后，公司内部所欠缺和和所溶合部分，包括部门单位、人员、岗位新定义；3）转型之后，公司现有的体制和规章会有哪些先建性调整和预防；4）如何将转型前后之间缓和期最大化地优化和缩短。二、所遇到的困难及其帮助，因困难自身的不可预见性和偶然性而随机不定，当然问题也是自然而然会产生，究其不同类型的问题，可作定性定量分析：1）首先是公司内部还是外部问题2）内部问题——是人员、部门、方法、工艺、大小团体，还是个别人的不稳定，如果是，应有针对性，当断则断，先有预备后有后备，先有思想后有行动，先有问题后有解决，先有解决后有保留，先有行动后有补充，先有繁难后有简易，总之，内部问题内部解决，不可解决的话，尽量稍微调整以达磨合，实在不行，当机立断，不可过长。3）外部问题——是市场、物流、资金、上层管理链，还是公司目前决断有误，如果什么都是问题，则从基本到全面，从大体到细小，问题自身是个战略定位与调试修复的过程，要有最基本敬业精神遇山开山、遇河搭桥。4）内外不清——因为某些问题不好具体定义为企业内部可以决定，还是外部来安排，那么就得稳定求险、适中求改。三、企业用工难，尤其是基层操作人员，随着地域薪资福利差别越来越小、企业间选择人力资源缩小，那么带动用工荒就不可避免。要解决此类问题，要通过多方渠道，广纳员工源，提高利益性，更改用工类型来解决。在企业之间竞争，要参考自身企业内部员工的承受心态，在变化中，得以临时的解决，寻找暂时的突破口。最终需要的是提高企业自身领导意识，提高工艺技术性，提高人员利用率，缩小和弥补高工资额的差距。