酒厂生产流程优化方案,生产型企业如何优化生产流程以及提高管理效率

1,生产型企业如何优化生产流程以及提高管理效率

目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资,那么在某些工位上,如果把生产现场的秩序再理顺一下,工作方法再改进一点(减少不必要的工作步骤,或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成),那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的,而这时重点要关注的则是:①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。二.鼓励员工自检与互检:在生产管理中,一般来讲,只要品质好,效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中,发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检,却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂,但如何执行很多人就不懂了,我们的做法是有两点:一.员工自检,员工在生产过程中要做到:①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。二.员工互检,一般有两条质量管理原则:第一原则,当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人,是成几何数递增的。第二个原则,在第一道工序给第二道工序提供产品之后,如果第二道工序没有检出已经存的不良品,而流到第三道工序去了,第三道工序就要扣第二道工序的奖金……通过设计一系列制度,让员工做好自检与互检,不但可以大幅度提升效率,而且,可以大幅度削减品质检验员。

生产型企业如何优化生产流程以及提高管理效率

2,怎么做流程优化

我是怎么做流程优化的  企业客户感觉竞争乏力,销售额和利润低,一般首先想到是营销出了问题,营销问题大多是外部竞争,遇到这类表象问题,企业大多聘请营销策划类咨询公司,改进经销策略;如果关注深层次问题,就会把眼光盯到企业内部的管理,会集中在流程和绩效。在我十几年的企业管理实践中,感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮,他们运转不正常,企业的经营效率会大打折扣。  2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化,这个控股集团三年前并购A公司,预期管理层能自我改进绩效,三前后非常失望。A公司是个铜加工企业, 2004年销售额16亿,利润只有1590万,其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用,主营业务净利润只占总收入的0.463%。  我们进入A公司,做完管理诊断后发现,主要问题不仅是业务流程问题,而是公司缺乏整体管理思考,在内部经营价值链之间存在着各自为政,绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾,必然导致各部门只关注自己的绩效考核,不关心公司的利润,另外管理流程不严谨,跑冒滴漏很多,所以导致利润很低。  一、主要问题及表现:  1、 A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心,形成一个有机整体,通过协作关系实现公司利益最大化,而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩,混淆了各价值链的职责和定位,割裂了相互之间的协作关系,形成条块分割,造成内部矛盾,直接影响总利润;  2、 A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略,导致销售、采购、生产和运输各行其是,互相谋利,造成成本不能有效控制,利润很难提高。  3、 以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向,导致追求自身利益,损害了XX总体利益,生产成本不能有效降低,例如:生产工厂为了自己绩效达标,不惜使用电解铜以降低能耗和消耗,造成产品成本高居不下;  4、 由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理,流程中疏漏的环节很多,造成许多跑冒滴漏;  二、解决方法:  1、针对问题,抓关键环节,不做流程的全面更新,只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进;  2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见,从中发现关键核心的问题,与管理人员一起探讨解决问题的方法;  3、在探讨、分析、改进流程的过程中,使管理人员充分意识到流程是企业的核心管理技术,每个管理人员都应该学会掌握运用流程提高效益的方法,并教会他们学习如何改进流程和绘制流程图的方法;  三、改进内容举例:  1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心,使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系;  2、在整体流程体系中,重点改进四个核心环节:  A、完善营销策略流程,关键环节是客户分析、产品策略、服务策略,新增产品配方制定流程,由市场部与生产公司一起制定产品配方,生产工厂只按产品配方的要求使用原材料,控制了原材料成本;  B、改进销售订单流程,关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高;  C、改进生产加工流程,关键环节是降低用料成本和质量控制;  D、改进采购流程,关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本;  3、解决跑冒滴漏问题:  如:在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节,把住废物料品位鉴定关,铜灰、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%,充分挖掘了出回收价值,一年能创造出300多万的利润。  我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理,对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元,全年净利润达到5053万元;  我能做好流程优化得益于我在企业工作15年,遇到过诸多的问题,也解决过许多难题,通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机,综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践,我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法,而是要克服人的习惯和利益动机,引进新的管理技术方法,改变人的作业习惯,其难度比学习技术方法大许多倍,这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到,所以说,在现阶段中国企业的管理咨询中,要想成功,管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。

怎么做流程优化

3,生产管理流程方案

生产管理流程方案   生产管理主要有计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。下面是一份生产管理流程方案,欢迎阅读!   1.目的:   接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。   2.范围:   凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。   3.权责:   3.1业务跟单:跟催客户订单,制订生产计划,并追踪生产计划达成状况。   3.2生产课:依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。   3.4品管课:执行检验。   3.5仓库:物料的.请购、入库与出货。   4.定义:无   5.作业内容:   5.1作业流程图.(附件一)   5.2物料管理:仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。   5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.   5.2.2若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.   5.2.3生产部门依据客户订单量进行分批领料,领料单上注明订单号。超过订单之物料需求(按工序不良控制比例表上浮)仓库不予以发料。   5.2.4由于制程不良导致物料不够生产时,由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。   5.2.5订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。   5.3生产计划:业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。   5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.   5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序>>进行生产。   5.5生产进度控制   5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.   5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.   5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。   5.6生产计划变更:   当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由   业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”,   生产部门则依变更后的生产计划生产.   5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定>>作业。   6.相关文件:   6.1品质手册   6.2与顾客有关的过程管理程序   6.3制程管制程序   6.4过程和产品的监视和测量程序   6.5仓库管理办法   7.相关表单:   7.1生产计划表   7.2BOM表   7.3各工序不良控制比例表   7.4生产日报表(各工序)   7.5生产日报表(总表)   7.6退料单   7.7补料单   7.8联络单   7.9领料单 ;

生产管理流程方案

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