茅台如何实施差异型战略，论述世界广告史上著名广告理论差异化策略形象化策略和定位策略

主要差异是时代进步了！举例来说是比如说：“王总，你妈妈喊你回家吃饭了”

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营销就要差异化，不同的客户采用不同的方式，不断创新，才能不断取得好的业绩！ 00:00 / 04:0770% 快捷键说明 空格: 播放 / 暂停Esc: 退出全屏 ↑: 音量提高10% ↓: 音量降低10% →: 单次快进5秒 ←: 单次快退5秒按住此处可拖拽 不再出现 可在播放器设置中重新打开小窗播放快捷键说明

柔和型茅台醇是酱香型白酒，当然和浓香型的不同了，柔和茅台醇是茅台集团新推出的战略品牌，主打柔和牌，其本质和飞天茅台相近，都是酱香型白酒

企业战略管理未来发展的五大趋势： 一、企业人力资源管理部门职能的延伸和向直线管理部门的回归； 二、企业人力资源管理职能与功能的细化； 三、企业人力资源管理作用的逐步强化； 四、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋接近； 五、全球化和技术革新的趋势正在改变企业的管理方式。希望上述回答对您有所帮助！

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摘要 通过差异化，创造蓝海市场 实现，历史文化价值的再发现。 咨询记录 · 回答于2021-11-25 茅台酒差异化策略的意义 通过差异化，创造蓝海市场实现，历史文化价值的再发现。 还有呢 茅台酒制定差异化策略的意义 扩大品牌影响力，宣传茅台酒文化，提高茅台酒文化档次。

简述差别化战略存在的弱点有：1、企业形成产品产别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利；2、竞争对手可以推出类似的产品，降 低企业产品差别化的特色；3、竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；4、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。

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形象差异化是指通过塑造与竞争对手不同的产品、企业和品牌形象来取得竞争优势。形象就是公众对产品和企业的看法和感受。塑造形象的工具有：名称、颜色、标识、标语、环境、活动等。以色彩来说，柯达的黄色、富士的绿色、乐凯的红色；百事可乐的蓝色、非常可乐的红色等都能够让消费者在众多的同类产品中很轻易的识别开来。再以我国的酒类产品的形象差别来讲：茅台的国宴美酒形象、剑南春的大唐盛世酒形象、泸州老窖的历史沧桑形象，金六福的福酒形象、以及劲酒的保健酒形象等等，都各具特色。消费者在买某种酒的时候，首先想到的就是该酒的形象；在品酒的时候，品的是酒，但品出来的却是由酒的形象差异带来的不同的心灵愉悦。在实施形象差异化时，企业一定要针对竞争对手的形象策略，以及消费者的心智而采取不同的策略。企业巧妙地实施形象差异化策略就会收到意想不到的效果。例如，为了突出自己纯天然的形象，农夫山泉在红色的瓶标上除了商品名之外，又印了一张千岛湖的风景照片，无形中彰显了其来自千岛湖的纯净特色。农夫山泉为了表现公司的形象差异化，2001年推出“一分钱”活动支持北京申奥；2002年推出“阳光工程”支持贫困地区的基础体育教育事业。通过这样的公益服务活动，农夫山泉获得了极好的社会效益，提升了品牌价值，实现了形象差异化。在短短几年的成长过程中，这些差异化策略和战略对农夫山泉今天的地位起着非常关键的作用。可以说，没有这些形象的差异化，农夫山泉就没有今天的发展。再以美的集团突破格兰仕的价格封锁而成功打入微波炉市场来讲，也是采用形象差异化策略。美的充分利用自己在公众中已存在的良好形象，采用副品牌及动物代言人（健美鸡）等策略，成功地将“美的”品牌延伸到微波炉产品上。由此可见，实施差异化策略无疑是企业区别竞争对手，占据消费者心智，从而获取竞争优势的一件利器。

无差异性营销策略指企业将产品的整个市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场，即用一种产品和一套营销方案吸引尽可能多的购买者的营销策略无差异性营销策略（StandardizedMarketing）是指企业把一类产品的看作整体市场一个大的目标市场用一种标准化的营销组合策略，而不考虑单一细分市场的特殊性，只考虑共性。这是一种求同存异的营销策略，旨在通过大规模的生产和经营，产生规模经济效益，降低生产和营销成本。但由于忽视不同国家、不同顾客需求之间的差异，可能会丧失许多市场机会。

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——用科技创新丰硕成果拥抱民族工业瑰宝此次论坛，由贵州省科技厅、经济贸易委员会和国资委主办，联合国工业发展组织中国投资与技术促进处绿色产业专家委员会协办，贵州茅台酒厂集团承办。贵州省人民政府副省长孙国强亲临会议，全国人大、国务院国资委、国家科技部、国家环保总局、中国轻工行业协会的领导和有关专家受邀到会指导。“在经济全球化的崭新发展时代，科技创新，正日益成为决定一个地方、一个企业成败的关键所在，是企业培育核心竞争力的最关键环节”——孙国强副省长在谈到中共贵州省委、省政府对首次举行“茅台酒科技创新发展战略高峰论坛”的重要意义时说，“贵州|茅台酒，是世界三大蒸馏名酒之一，已成为我国民族工业的骄傲品牌。开好这个研讨会，不仅对茅台集团今后的科技创新发展将产生重要的影响，还必然会给贵州企业的可持续发展带来积极的示范效应”。在中国白酒行业，如果从规模产量和生产周期方面比较，“贵州茅台”并不占据优势地位；但是，却凭藉科技创新架构的企业核心竞争力，创造了持续八年跨越式发展的显著业绩。2006年：集团的销售收入达到63. 56亿元，创收利税42. 77亿元，上缴税金25.35亿元，实现利润28. 24亿元；与开创历史最高纪录的2005年相比较，分别增长了23.48%、31. 12%、23.44%、44. 19%。更为突出的是，企业年销售收入占行业的比例由原来的2%上升到了5%，创收利税也从过去仅占行业的9%提高到了17%，人均创利税、人均利润则分别相当于行 业水平的8倍和10倍。只要了解茅台演绎的创新发展奇迹，便不难理解季克良董事长在其它场合所阐释过的如是观点——“白酒产业同样可以列入高科技产业的范畴。通常意义的高科技涵括生物科技领域，白酒产业正是生物产业的一个门类。实际上，高科技产业的发展和传统产业的改革、创新、升级有着十分紧密的联系：一方面，高科技产业可以与传统产业的改造有机结合，引入有利于传统产品的创新设计；另一方面，传统产业的技术进步，也为高科技产业的发展提供了广阔的市场。茅台酒的酿造工艺之所以显得格外的独特和富有创意，正是茅台长期以来辩证地解决好了继承与创新的关系，形成了业内无可复制的核心技术。”茅台集团党委书记、总经理、贵州茅台酒股份有限公司董事长袁仁国也曾就“科技茅台”的内涵作过这样的诠释“茅台酒传统工艺与现代科技的完美融合，主要反映在，茅台坚持走新型工业化的道路，利用自身拥有的白酒行业惟一的国家技术中心优势，不断应用高新技术、信息技术、先进实用技术来改造传统工艺，用信息化促进工业化；使传统工艺在继承中创新，在创新中发展，在发展中提高，在提高中完善，在完善中增加了高科技的含量。”可以这样说，国酒茅台在过去几十年间的科技创新实践，不管是实施两期茅台科技试点工作、进行茅台酒易地生产试验，还是从事茅台酒香气香味物质研究、茅台酒制曲和制酒主要微生物研究或年份酒开发，以及开展茅台酒与人体健康的科学研究等重大课题，都充分地体现出了一种在继承中依靠科技创新求发展的科学求是精神。会上，联合国工业发展组织中国投资促进办事处与茅台酒厂签署了共建茅台循环经济特色科技示范园的协议。

红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的，吉宓译。《蓝海战略》一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。参考文献：百度百科

鸿沟，古代运河，在今河南省荥阳市，楚汉相争时是两军对峙的临时分界，比喻界线分明。如：不可逾越的鸿沟

白酒行业中的一哥贵州茅台，距离创阶段新低也不是很远了。最近有不少对贵州茅台后市担忧的声音，比如："大家还看好贵州茅台这只股票吗？"更有甚者，还有人说："贵州茅台这走势，该不会暴雷的吧？"而我的观点是：贵州茅台就是我们A股中价值投资的模范，可以坚定持有并长期看好。对于价值投资，不少行业的龙头股都有比较大的优势。我整理了很久的A股各行业的龙头股名单。如果你想知道选择买哪支股票的话，选龙头股就是最好的捷径。很简单点链接就可以获得：A股超全行业龙头股，你的选股好帮手就此情况现在看来，短期的下跌更多是受到市场风格的影响。因此次行情炒作的是成长性，而一线白酒虽然业绩确定性高，却增加速度较慢，没有了"成长性"这个重心点，仅此而已。大家常说，不错的股票，都是不会输钱，只会败给时间。白酒业还是基本面超好的行业，贵州茅台还是那个A股中的不败神话。一、短期看，传统节日（如端午、中秋、春节）前后的白酒动销依旧景气，对于高端酒的价格，一直处于高价位从短期看来，在端午旺季在宴席等消费需求拉动下，整体动销延续了向好趋势。根据价格来分析，贵州茅台批价从未下降，甚至上升，以下数据可以得出：目前茅台箱价格是3300-3400元、散装批价格是2750-2850元，价差依据5月的数据有所收缩，散装茅台大幅上涨。系列酒新增产能将分批投产，有望成为贵州茅台的重要增长极，非标类和系列酒的提价情况也有希望反馈在第二季度业绩。二、中长期看，高端扩容持续推进，这也说明了贵州茅台的获利能力不仅稳定，还缓慢上升中长期来看，随着国人理性饮酒的意识抬头，以及财富增长带动对于饮食精致度的提升，从2017年开始，白酒行业销量出现下降，行业开始步入"量平价增"的新阶段，但在中低端酒类销量变差的同时，高端酒类市场持续增长，也就意味着行业逐渐趋向于高端企业。在产业市场上，2017 年高端酒销售额约1000亿，2019年高端酒市场规模接近1600亿，2017到2019年三年总复合增速超越20%。在白酒行业吨价这一方面，从2017年的4.7万元/吨提升至 2019年的7.2万元/吨，复合增速约15%左右。依据机构分析，从2018年到2023年，这几年内，高净值人群数量复合增速为8%，随着居民可支配收入的提高和高净值人群数量的增多，行业消费升级趋势还没有停下。但现在这几年，茅台的白酒批价跟零售价一直保持一个稳定的状态上升，公司也在慢慢的获利。如果想知道关于贵州茅台的更多看法和观点，其他机构的行业研报我也整理了，能有助于你们进行分析，下方链接自取：行业研报（整理版）：贵州茅台还有没有机会？三、总结短期来看，端午节前后的白酒销售依旧很兴旺，对于高端酒的价格，一直处于高价位；如果是以中长期来看的话，由于高端市场持续推进，这也说明了贵州茅台的获利能力不仅稳定，还缓慢上升。在此背景下，预计一线白酒茅台的业绩也在步步高升。现在的趋势也能看得出来，目前处于下降的阶段，在左侧交易期间的范围，猜想趋势势如破竹，建议给点耐心，等待股价企稳后再抄底更佳。由于篇幅受限，更具体一些的，我们也就不给大家展示了，如果想对贵州茅台接下来的行程趋势有一个大概的了解，建议你们直接输入股票代码，即可查看：【免费】测一测贵州茅台未来走势应答时间：2021-09-05，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

战略进努力可被局限在两个关键的业务需要上 ，同时团队和培训的目标都是向对主要的机遇和挑战。 换句话说， 它是集中于企业有限几个业务部门或者职能领域的一种六西格玛管理努力。　　事实上 ，对于那些被直接涉及的部门来说， 战略战进方法口J以扣Ji步放整个企业的方法一样具有广泛的涵盖性 ， 但它只是没有那些最激进的方法广泛和来势汹汹。 另一方面， 一些一开始从几个战略市点着于的企业， 最后把六西格玛推广到整个企业的范围， 你的企业可能也会以这样一种方式推进。　　采取了 战略改进” 途径方法的企业有 强生、 西尔斯、 美国运通、 太阳微处理系统。举例如下：　　一个大型的医疗器械和供应企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷 、 成本和生 产率等关键问题。 对于制造部门来说， 这项非常激进的努力在持续下去， 但是 没有多少其他部门参与进六西格玛来受制造部门推广六西格玛成功的鼓励，企业展开新的项目来解决仓储和配送问题。 但至今， 六西格玛还没有作为一个整个企业范围的项目开展。　　一家在计算机系统和软件行业领先的企业在2000年初开始推行整个企业范围 的六西格玛项目。 尽管这个项目一开始 被定义为 “业务变革” 至今为止它还 ，只是把重点放在少数几项优先考虑的事 项上。 企业的六西格玛努力是有可能有 一天会变成覆盖一切的， 但是至少到目前为止还不是。

1、采购战略制定的基础在制定采购战略的开始．公司需要重新评估赋予采购部门的使命 以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代 对总体拥有成本(TCO，Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标．所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。2、采购战略的内容和实施步骤根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心．企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程 这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是 进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析制定物料分类及分类战略，采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。(1)资源战略制定在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度．可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力．竞争性、进入壁垒、供应市场范围 供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资 这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系．实现TCO的优化：第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料．在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法 一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时．尽量做一个好顾客．包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求 将瓶颈类产品转化为其他物料 第三类是低风险和复杂度及高价值的物料．定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围 通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料．即常规类物科，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本．重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资．公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的 该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。对候选供应商．可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比．公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析．对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。(3)采购控制战略制定再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分采购战略确定了～个企业合理的集分权采购组织结构．根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位．制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。首先．采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少．专业化的采购人员建设．也应当纳入公司人力资源建设中来．并坚持成为一项重要的组成部分。绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要．有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项 相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时．首先需要确定出详细的关键业绩指标(KPI，Key Performance Indicators)．这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚．这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

1、采购战略制定的基础在制定采购战略的开始．公司需要重新评估赋予采购部门的使命 以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代 对总体拥有成本(tco，total cost of the ownership)的要求是最能反映客观情况的指标．所以企业制定采购战略也可以以tco为目标来解决遇到的问题。2、采购战略的内容和实施步骤根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，tco将成为核心得到重点运用。围绕这个核心．企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程 这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是 进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析制定物料分类及分类战略，采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。(1)资源战略制定在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度．可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力．竞争性、进入壁垒、供应市场范围 供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是tco和价格弹性。采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资 这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系．实现tco的优化：第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料．在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法 一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时．尽量做一个好顾客．包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求 将瓶颈类产品转化为其他物料 第三类是低风险和复杂度及高价值的物料．定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围 通过招标降低tco；最后一类是低风险、简单且低价值的物料．即常规类物科，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本．重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资．公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的 该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。对候选供应商．可以对之采用swot分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比．公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析．对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。(3)采购控制战略制定再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分采购战略确定了～个企业合理的集分权采购组织结构．根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位．制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。首先．采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解tco的概念和以tco为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少．专业化的采购人员建设．也应当纳入公司人力资源建设中来．并坚持成为一项重要的组成部分。绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要．有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项 相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时．首先需要确定出详细的关键业绩指标(kpi，key performance indicators)．这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样kpi还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的kpi是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚．这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略，从企业未来发展的角度来看．战略表现为一种计划（plan)，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式(pattern)。如果从产业层次来看 战略表现为一种定位(position）而从企业层次来看，战略则表现为一种观念(perspective)。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的．它要回答如下的问题组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后．也就是确定了组织开展什么样的业务．还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。在业务战略制定后．企业针对业务战略目标．就要开始制定职能层次的战略．这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现．采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域．然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。